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Tapoter:
Bienvenue dans cet épisode de Like a Glove, le podcast de démarrage sur l'adaptation au marché des produits. Je suis votre hôte, Pat East, et nous enregistrons ici dans le studio de podcast de The Mill à Bloomington, Indiana. Le moulin est de 19 000 pieds carrés d'espace de coworking et d'incubation, où notre mission est de lancer et d'accélérer des entreprises à fort potentiel et notre vision est de devenir le centre du coworking et de l'entrepreneuriat en Indiana. L'invitée d'aujourd'hui est Ellie Symes, cofondatrice et PDG de Bee Corp. Welcome.

Ellie:
Merci de m'avoir invité, Pat. Heureux d'être ici.

Tapoter:
Merci d'être ici. Commençons donc par quelques questions simples. Que fait le Bee Corp?

Ellie:
Ouais. Ainsi, la Bee Corp est une société d'analyse de données qui aide les producteurs qui doivent louer des ruches pour polliniser leurs cultures. Nous permettons à ces producteurs de mesurer la valeur de leur contrat de pollinisation et d'en garantir les résultats – nous les aidons à garantir des rendements efficaces. Étant donné que la pollinisation est utilisée dans plus de 90 cultures aux États-Unis, c'est un intrant extrêmement essentiel, et ces producteurs doivent s'assurer que les abeilles qui se présentent peuvent faire le travail.

Tapoter:
Ainsi, les abeilles sont responsables d'un tiers de la population alimentaire mondiale, et il est donc essentiel pour votre mission de s'assurer qu'elles puissent polliniser ces cultures de manière productive.

Ellie:
Ouais. Ouais. Et je pense que les gens ont entendu parler de la détérioration de la santé des abeilles et des problèmes, et à cause de ces problèmes de santé, il devient plus difficile de louer des abeilles fortes qui polliniseront efficacement les cultures. Ainsi, au fur et à mesure que ces problèmes sont apparus, les producteurs ont travaillé pour trouver des moyens de vérifier comment les ruches qui apparaîtront se traduiront par une bonne pollinisation. Vous ne pouvez pas vous tromper sur la pollinisation vous ne pouvez pas le corriger en cas de problème.

Tapoter:
Je t'ai eu. Et alors, quel est votre produit principal?

Ellie:
Oui, alors Verifli, nous utilisons des caméras infrarouges qui se fixent à l'arrière de n'importe quel smartphone. Nous capturons des images des ruches avec ces caméras. Il existe une application qui effectue cette capture afin que les producteurs puissent se promener dans leurs vergers avec leur propre téléphone. Une fois ces images capturées, nous les analysons et prédisons la taille de la colonie à l'intérieur de la ruche. Et tout cela est rapporté aux producteurs dans un rapport qui leur permet vraiment d'explorer les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. C'est donc vraiment un outil logiciel d'analyse de données pour prédire cet important intrant de récolte.

Tapoter:
Et donc avant Verifli, qu'ont fait vos clients? Comment ont-ils mesuré la santé de leurs ruches?

Ellie:
Nous avons remplacé la méthode d'inspection manuelle du statu quo, où les inspecteurs doivent ouvrir les ruches et compter le nombre de cadres d'abeilles couverts. C’est un processus très subjectif, et il est vraiment lent et coûteux. Donc, je pense que beaucoup de ce dont nous allons parler aujourd'hui est ce que nous avons appris. Nous avons d'abord plongé dans ce système avant de proposer Verifli.

Tapoter:
Et donc, une partie de la raison pour laquelle elle est subjective, comme le fait de se compter elle-même est subjective, mais une partie de la raison pour laquelle le processus manuel est parce que vous ne comptez pas littéralement toutes les ruches, vous en comptez simplement un certain pourcentage et extrapolez et espérez que vous donne la santé globale combinée. Est-ce correct?

Ellie:
Droite. Exactement.

Tapoter:
Je t'ai eu. Très bien, alors plongeons-nous dans l'adaptation au marché des produits. Alors, quelle est la définition d'Ellie de l'adéquation marché-produit?

Ellie:
Eh bien, tout d'abord, je pense qu'il a fallu quelques années avant de vraiment comprendre la définition de l'adéquation marché-produit et de la voir lors d'un salon professionnel et d'avoir un produit où vous voyez vraiment ce lien avec les producteurs. Pour moi, l'adaptation au marché des produits est ce que vous leur offrez: la solution exacte à un problème qui est extrêmement important pour eux. Et donc, pour moi, vous ne pouvez pas vous adapter au marché des produits sans commencer par vraiment comprendre les problèmes – comprendre non seulement "Est-ce un problème?" mais, "Est-ce un problème qu'ils cherchent à résoudre aujourd'hui?"

Tapoter:
Qu'ils se soucient même, non? Tous les problèmes ne valent pas la peine d'être résolus.

Ellie:
À droite, à droite, exactement. Donc, je pense que c'est vraiment, nous l'appelons ajustement au produit-marché, mais il devrait vraiment être adapté au problème-produit.

Tapoter:
Oh ouais, j'ai compris.

Ellie:
Parce que c'est là que tout commence. Et pour moi, c'est l'élément clé, et tout le reste vient après.

Tapoter:
Ajustement produit-problème. Vous avez peut-être inventé un nouveau mandat de démarrage.

Ellie:
Voilà, marché des trains.

Tapoter:
Et donc, une chose que vous avez mentionnée est quelque chose qui revient sans cesse dans nos interviews, à savoir que tout le monde a une définition légèrement différente de l'adéquation marché-produit. L'une des raisons pour lesquelles nous faisons le podcast est d'essayer de démystifier cette chose nébuleuse qui est si importante pour tout le monde et si importante pour toutes les start-ups, mais qui est très difficile à mesurer et à avoir une très bonne définition solide autour, 100% des gens sont d'accord. Mais une chose qui devient très courante, et je vois en tant que thème, c'est que la douleur doit être une grande douleur, doit être très convaincante, doit être, selon vos mots, quelque chose qu'ils veulent réellement résoudre. Et donc, parlons peut-être un peu de ce premier produit que vous aviez. Garde de la Reine, nous en avons parlé plus tôt, et juste une divulgation complète, je suis un investisseur à trois reprises dans la Bee Corp.

Ellie:
Ouais. Trois. Et un membre du conseil d'administration.

Tapoter:
Et un membre du conseil d'administration. Et oui, ramenez-nous jusqu'à la garde de la Reine et pourquoi vous pensiez que c'était le bon produit à ce moment-là?

Ellie:
Ouais. Donc, la Garde de la Reine que nous avons développée à partir de notre propre expérience d’apiculteurs, et de haut niveau ce que nous avons fait de mal là-dedans, nous supposons que notre expérience en tant qu'apiculteurs amateurs était la même que celle des apiculteurs commerciaux. Nous avons appris plus tard que c'était très différent.

Tapoter:
Ce n'est pas le cas, oui.

Ellie:
Donc, ce n'était pas une mauvaise chose que nous ayons pris notre expérience, notre passion et résolu un problème que nous avions rencontré. Des tonnes d’entreprises aujourd’hui, des tonnes de lancements de start-up, j’entends, disons que les photographes essaient de résoudre un problème qu’ils ont vu pendant leurs années dans l’industrie, c’est toujours une bonne formule. Mais je pense que cela nous a aveuglés de ne pas essayer tout de suite de comprendre le client et les apiculteurs, surtout parce que, surtout dans le secteur agricole, ils sont tellement diversifiés. Donc, Queen’s Guard était pour les apiculteurs amateurs, et je le dis maintenant parce que c'est à cela que convenait le marché des produits.

Tapoter:
Ouais. Absolument.

Ellie:
Et je le sais maintenant. Pour les apiculteurs amateurs, cela leur a permis de mesurer la force de la reine des abeilles à l'intérieur de leur ruche à l'aide de capteurs thermiques. Ainsi, ils recevraient une alerte en cas de problème. Et je pouvais descendre dans ce terrier de lapin pour savoir pourquoi la santé des reines était importante pour les apiculteurs amateurs, mais c'était le problème que nous résolvions.

Tapoter:
D'une manière générale, si la reine est en bonne santé, la ruche est en bonne santé, non? Et si la reine est malsaine ou mourante ou morte, alors la ruche-

Ellie:
Votre ruche va mourir.

Tapoter:
Et donc c'est la raison pour laquelle c'était important. Et donc, pour vous, pendant que vous passiez par UI et que vous avez commencé et dirigé le club d'apiculture et présenté dans des choses comme le New York Times, ayant cette opinion sur, d'accord, la santé de la reine – je veux dire que ce n'était pas un opinion non informée, c'était juste, basé sur le marché qui finirait par vous payer, ce n'était pas le bon produit pour eux.

Ellie:
Oui exactement. Je veux dire, c'est l'un des locataires essentiels des choses dont vous avez besoin dans la ruche, en particulier, je veux dire, pour les apiculteurs commerciaux aussi, la santé des reines est extrêmement importante. Ce que nous n'avons pas pris en compte, c'est combien de travail supplémentaire devient un problème lorsque vous augmentez jusqu'à 500 à mille ruches par personne en tant qu'emploi à temps plein par rapport aux apiculteurs amateurs, ils font généralement moins de 10 ans. Donc, je veux dire , il est maintenant évident que les apiculteurs amateurs peuvent se permettre de passer beaucoup plus de temps dans leurs ruches. Ils sont beaucoup plus méticuleux et peuvent réellement se permettre de résoudre les problèmes de santé des reines.

Tapoter:
Ah d'accord. Je t'ai eu.

Ellie:
Les apiculteurs commerciaux ne peuvent même pas passer le temps de travail pour le faire.

Tapoter:
Vous ne pouvez pas passer de 500 à 700, ce n'est pas que les amateurs ne se soucient pas si la reine n'est pas en bonne santé, c'est qu'ils vont trouver comment rendre cette reine en bonne santé par eux-mêmes.

Ellie:
Ouais. Apiculteurs commerciaux, oui. Ils n'ont tout simplement pas le temps, il est plus coûteux de résoudre un problème de santé de la reine que de laisser la ruche mourir et de la remplacer par une nouvelle plus tard.

Tapoter:
Oh wow. Et donc, cela fait partie de leur modèle commercial. Et donc, essayer de comprendre comment résoudre un problème intégré à leur modèle commercial, c'est un peu comme grimper en montée. Oui, c'est une bataille difficile.

Ellie:
Ouais. Je veux dire, cette information que nous leur donnons, c'est littéralement plus cher pour eux de réagir à cette information que de ne rien faire. Donc, une fois que nous avons appris cela, je veux dire que nous savions que la Garde de la Reine et ce style de produit évolueront dans l'espace apicole amateur et sont importants pour ce marché, mais ne fonctionneraient pas fondamentalement dans un marché apicole commercial. Et nous avons décidé en tant qu'entreprise, nous voulions que le côté commercial de l'industrie en tant que clients évolue au rythme que nous voulions.

Tapoter:
Mettons une épingle là-dedans, et nous parlerons du côté commercial ici dans un instant, mais revenons un peu en arrière et revenons au tout début de la Bee Corp et même avant. Et donc, j'ai mentionné que vous aviez créé le Beekeeping Club à IU, que vous l'aviez dirigé, que vous étiez en vedette dans le New York Times, donc vous aviez beaucoup de presse et beaucoup d'élan. Il y avait quelques centaines de membres, je pense, au club d'apiculture.

Ellie:
Oui, nous étions 300 dans notre premier semestre.

Tapoter:
Wouh, c'est dingue. Et alors, comment la Bee Corp a-t-elle pu arriver? Retournez à IU Foundation et présentez et racontez cette histoire.

Ellie:
Ouais, c'était génial. Donc, oh, mon Dieu, je pense que nous étions au deuxième semestre du Club Apicole ou quelque chose du genre, et nous avons été invités à faire une présentation au groupe du conseil d'administration de la Fondation IU. Ainsi, la Fondation IU est le groupe de l'Université de l'Indiana qui gère la dotation de l'université. Et la raison pour laquelle ils ont cette présentation était littéralement juste pour partager des histoires intéressantes avec les membres du conseil d'administration sur les choses intéressantes que les étudiants avaient faites avec leurs programmes de subventions. Et donc, le premier programme apicole qui a évolué vers le club a été lancé à partir d'une subvention du Hutton Honors College de l'université que j'ai reçue. J'ai donc présenté le problème de l'apiculture et le problème de la santé des abeilles, et le Beekeeping Club, et ce que nous faisions pour inspirer une nouvelle génération d'anciens diplômés IU qui comprend comment les abeilles s'intègrent dans leur système alimentaire global et comment leurs majors s'intègrent dans la nourriture. systèmes et abeilles. Et nous avons eu beaucoup de questions sur le système reproducteur des abeilles, ce qui était vraiment bizarre. Je ne sais pas pourquoi

Tapoter:
Je ne pense pas avoir jamais…

Ellie:
J'ai entendu ça.

Tapoter:
… Je me suis posé des questions à ce sujet ou j'ai entendu quelqu'un poser des questions dans les centaines de fois où je vous ai entendu parler, c'est un groupe différent.

Ellie:
Ils étaient d'humeur intéressante ce jour-là. Mais trois de ces membres du conseil d'administration m'ont écarté et m'ont dit: «Nous aimons ce que vous avez fait avec le club, mais nous voulons que vous rêviez plus grand, et nous voulons vous aider.» Donc, littéralement, ils disaient: «Vous avez clairement une passion, et nous avons des antécédents qui pourraient être utiles, et nous ne savons pas si vous voulez démarrer un organisme à but non lucratif ou à but lucratif, mais nous pensons que ce serait amusant pour vous aider." Donc, ces gens sont toujours nos membres du conseil d'administration et membres du conseil consultatif aujourd'hui – Jane Martin, Harry Gonso et Milt Stewart – et ont été vraiment essentiels pour nous apprendre à le faire. Et c'était vraiment spécial de pouvoir juste trouver une idée sur la façon d'avoir un impact sur ce problème de santé plus important des abeilles et de le structurer comme nous le voulions.

Tapoter:
Et donc, la plupart des entreprises, elles démarrent parce que le fondateur a mal ou qu'ils identifient un aperçu du marché. Et dans ce cas, c'est vraiment, d'autres personnes ont dit: "Hé, vous faites des trucs vraiment cool ici, et nous pensons que vous devriez aspirer à quelque chose de plus grand que le Beekeeping Club à IU. Oui c'est super. Rêvons plus grand. " Et donc, c'est vraiment comme ça que Bee Corp a commencé. C'est une entité à but lucratif maintenant, mais même alors, ils pensaient, d'accord, cela pourrait être à but non lucratif ou à but lucratif. Voyons simplement comment il peut être plus grand et plus percutant.

Ellie:
Ouais. Et je pense que la douleur qui a même inspiré ces membres du conseil de la Fondation IU à me mettre de côté a été la diminution des populations de ruches, la santé et les frais de pollinisation. Donc, ils ont vu, hey, il y a ce problème de marché là-bas. Voici cette jeune étudiante en UI qui aime vraiment les abeilles, nous pouvons probablement connecter les deux et l'aider à travailler là-dessus.

Tapoter:
Je t'ai eu. Intéressant. Intéressant. Donc, je ne savais pas qu'ils avaient identifié des problèmes sur le marché et dit: "Hé, vous pouvez peut-être faire quelque chose." Je pensais littéralement qu'ils étaient juste comme "Hé, nous t'aimons, nous voulons aussi que tu rêves plus grand."

Ellie:
Oh oui.

Tapoter:
Je t'ai eu.

Ellie:
J'aimerais penser que c'était juste ça. Mais oui, définitivement.

Tapoter:
Juste votre inspiration.

Ellie:
Ouais. Ouais absolument. Cela figurait dans ma présentation et a certainement attiré l'attention des gens, en particulier Jane, qui avait une formation en capital-risque, elle a vu que c'était une défaillance du marché vraiment claire, et c'est toujours une opportunité mûre pour une solution.

Tapoter:
Je t'ai eu. Intéressant. Très, très intéressant. Ouais, je connaissais la majeure partie de l'histoire mais je n'avais pas réalisé cette partie particulière. Et donc Jane et Harry et Milt sont toujours impliqués dans l'entreprise et au fur et à mesure que vous avez obtenu votre diplôme et qu'ils vous ont aidé à intégrer l'entreprise dans la version actuelle, est-ce que vous avez eu des pivots en plus de passer de la Garde de la Reine à l'actuel produit?

Ellie:
Oh, oui, nous l'avons fait. Notre premier modèle commercial était que nous allions être les plus grands apiculteurs du pays en utilisant la technologie pour nous aider à être plus efficaces. Ce fut le premier modèle commercial depuis seulement trois ou quatre mois. C’est pourtant ce qui nous a valu le MEILLEUR Concours, ce qui est hilarant à regarder en arrière. Mais nous avons eu un membre du conseil d'administration, Eddie, qui a une entreprise de technologie agricole et il a très, très rapidement repéré cela et a dit: "C'est très capitalistique pour le faire." Oh non, c'était avant Eddie. C'est à ce moment-là que nous avons modélisé le montant que nous devions dépenser pour acheter des ruches.

Tapoter:
Oh, gotcha. Il y a donc plusieurs pivots. Yeah Yeah.

Ellie:
Ouais. Donc, nous l'avons fait et avons réalisé, d'accord, non, nous devons être une solution et un outil pour les apiculteurs, pensant toujours que nous devions construire du matériel. Et Eddie est venu et a dit: "Oh mon Dieu, ne construisez pas de matériel."

Tapoter:
D'accord, d'accord. Le matériel en tant que produit de base diminue tout le temps. Bien-sûr.

Ellie:
Je veux dire, ces deux choses se sont produites au cours des quatre premiers mois. Tant de choses ont changé depuis l'idée de la serviette de table qui a remporté le concours BEST au moment où nous avons commencé à travailler dessus. Et c'étaient en fait des changements vraiment fondamentaux dans notre stratégie et dans quoi nous allions dépenser le capital et certainement des changements pour le mieux, mais ce n'était pas facile du tout, à l'époque.

Tapoter:
Et donc, quelques choses que j'ai entendues là-bas qui vous ont aidé à pivoter le long du chemin et à vous guider vers le marché actuel. L'un était le concours BEST et c'est le concours de démarrage de premier cycle de l'IU, un prix de cent mille dollars qui était à l'époque le plus grand prix de premier cycle du pays. Donc, il y avait une sorte de structure pour vous donner du capital et travailler avec des avocats et vous aider à démarrer l'entreprise en cours de route.

Et puis l'autre grande chose que j'ai entendue était les mentors, non? Faire en sorte que des gens vous aident tout au long du processus qui l'ont déjà fait. Et donc ce n'est pas seulement vous qui déterminez les choses, ce sont d'autres personnes qui vous aident avec leur expertise, elles vous aident à identifier les angles morts. Et donc, parlons peut-être un peu des mentors. Quelle était leur importance, non seulement pour ces pivots, mais en général?

Ellie:
Eh bien, je n'ai aucune éducation commerciale, aucune éducation commerciale formelle. Très peu d'éducation à but non lucratif, même la gestion à but non lucratif. Je veux dire, j'ai dû tout apprendre, et la plupart de ce que j'ai appris était des mentors, vous en étant un. Chaque fois que je traitais un problème ou même quelque chose que je n'avais pas fait auparavant, je prenais un café avec quelques mentors et je trouvais comment le faire. J'ai trouvé que les mentors, pour moi, étaient un moyen beaucoup plus facile d'apprendre et d'obtenir des conseils. Bien sûr, j'ai certainement lu des blogs et recherché des problèmes en ligne, mais je ne pense pas que vous puissiez vraiment obtenir tout ce dont vous avez besoin à partir d'un blog ou en ligne, surtout parce que toutes nos entreprises ont des rebondissements étranges et uniques, et tout le monde a un différent perspective de leur expérience. Donc, je veux dire que ça a été tout, et je compte toujours sur eux quand je viens à un problème que je ne sais pas vraiment comment résoudre ou qui est délicat. Alors, ça alors, c'est tout.

Tapoter:
Ouais. La chose que je trouve sur les mentors, et je compte encore beaucoup sur les gens, je vais même vers vous comme … Je veux dire, la relation mentor-protégé, ça va dans les deux sens, parce que la chose à propos des angles morts est que vous ne pouvez pas voir eux, mais d'autres personnes peuvent. Donc, oui, je vais tout le temps vers des mentors, parce que le truc avec les blogs et les tweets, c'est qu'il y a tellement de contexte que vous ne comprenez pas ou que vous n'avez pas, non?

Ellie:
Droite.

Tapoter:
Et il y a tellement de nuances que quelqu'un seul peut vous expliquer, et si vous commencez à mal comprendre, il peut vous corriger. Donc, je peux certainement voir où ces mentors vous ont aidé en cours de route, Eddie en particulier, pour aider à faire pivoter l'entreprise là où elle devait aller.

Ellie:
Oui, et je pense que c'est ancré dans notre culture maintenant parce que j'ai appris que je suis un leader basé sur le consensus. J’aime, quand nous le pouvons, avoir un consensus, obtenir les idées de tout le monde. C’est probablement la raison pour laquelle j’ai toujours pensé à parler à des mentors de choses que notre équipe fondatrice n’avait parfois pas la formation nécessaire pour résoudre, et qui le font encore. Mais je dirais qu'au fur et à mesure que la société évolue, nous avons toujours des réunions régulières du conseil d'administration et des réunions du conseil consultatif où nous recevons des conseils sur la stratégie. Mais nous le faisons également régulièrement, comme chaque semaine au niveau de l'équipe maintenant, où à peu près toutes les décisions stratégiques prises au sein de l'entreprise sont prises au niveau de l'équipe, où nous offrons tous une contribution, nous offrons tous nos idées. Et j'ai vu ce côté vraiment grandir au cours de la dernière année alors que nous sommes tous devenus des experts en analyse d'images infrarouges –

Tapoter:
Et la modélisation, ouais, ouais.

Ellie:
… Particulièrement lié aux ruches d'abeilles. Donc, ça a été vraiment bien, de regarder cette fleur dans notre culture, car surtout depuis le début, nous comptions sur des mentors. Maintenant, nous le faisons – et je le dis parce que je pense que d'autres équipes peuvent aussi l'utiliser – nous ne nous contentons pas d'utiliser des gens de l'extérieur. Nous obtenons même des conseils en interne. Ainsi, les mannequins obtiennent des conseils de personnes qui se concentrent sur les ventes dans notre entreprise. Vous n'avez pas besoin d'être l'expert en la matière pour donner de très bonnes idées.

Tapoter:
Et quand vous dites diriger par consensus, je veux m'y plonger un peu parce que ce n'est pas une démocratie, non? Ce n'est pas comme si tout le monde avait un vote égal et que vous aviez justement le titre de PDG. C’est, vous dirigez toujours, vous ne faites que recueillir les opinions de tout le monde pour informer, finalement, quelle sera votre décision. Est-ce juste?

Ellie:
Exactement. Ouais. Et je veux dire, généralement si vous le faites de cette façon, vous n'avez même pas à prendre de nombreuses décisions en tant que PDG. Parce qu'habituellement, la plupart des choses – après en avoir discuté et peser le pour et le contre et tout le monde offre une opinion – vous pouvez trouver, j'aime toujours appeler ça une solution gagnant, gagnant, gagnant où toute l'équipe a présenté trois problèmes stratégie que nous essayons de contourner, et ce n'est qu'ensemble que nous arrivons généralement à cette solution de voie médiane. Donc, bizarrement, il est généralement évident qu'il est juste évident après en avoir discuté avec différents points de vue et en discutant de solutions que je n'ai même pas vraiment besoin de choisir parmi quelques options différentes.

Tapoter:
Je t'ai eu. Cela devient un peu évident au cours de la discussion, "D'accord, cela ne fonctionnera pas." Et aussi, lorsque vous en discutez avec les gens, ils se rendent compte que cela ne fonctionnera pas. Donc oui, je peux voir comment cela vous mène à la bonne conclusion.

Ellie:
Droite.

Tapoter:
Impressionnant. D'accord. Plongeons-nous dans votre marché actuel. Comment avez-vous déterminé votre marché tête de pont, ce premier marché que vous avez recherché?

Ellie:
Oui, pour Verifli, nous avons sélectionné, donc nous sommes sur le marché des amandes en Californie, nous avons sélectionné ce marché pour plusieurs raisons. L'un d'eux étant simplement l'intensité du problème auquel ils sont confrontés. Ils louent donc 75% des ruches du pays et affichent aujourd'hui les prix de pollinisation les plus élevés. Donc, je veux dire, vous pouvez certainement utiliser des points de données pour aider à identifier les marchés cibles. Mais il y avait d'autres facteurs, la consolidation, la géographie, des choses comme ça que nous avons examinées. Donc, nous ne regardons pas seulement la taille du marché, nous examinons plusieurs facteurs où nous pensons que nous pouvons réussir, la nature du produit à l'époque, ce qui va avoir le plus de sens, le timing. Donc, c'était pour beaucoup de raisons, mais je suis très heureux que nous soyons dans l'industrie des amandes, car en ce qui concerne l'agriculture, c'est une industrie extrêmement innovante avec des marges bénéficiaires très élevées. Ils ont des marges bénéficiaires élevées car ils sont innovants et ils sont capables de prendre ces marges bénéficiaires élevées et de réinvestir.

Tapoter:
C'est donc un renfort circulaire, n'est-ce pas? Je ne sais pas.

Ellie:
Ouais. C’est comme un cycle vertueux.

Tapoter:
Cycle vertueux, merci. Je savais que j'étais proche. Je t'ai eu. Et donc, quand vous regardez la taille du marché, je veux dire, vous avez dit: "Hé, beaucoup de choses l'informent." Donc, ce n'est pas seulement la taille totale du marché, non? Ce n'est pas seulement "Hé, allons-y après le plus grand marché". Parlez-moi de la façon dont vous expliquez cela aux investisseurs, que vous n'allez pas nécessairement poursuivre un marché uniquement en fonction de sa taille. Ça doit être plusieurs facteurs, non? Parce que les investisseurs veulent voir le meilleur retour sur leur argent. Et donc, "Pourquoi n'iriez-vous pas après un marché élevé ou un grand marché?" c'est ce que certains vont dire. Parlez-moi de la façon dont vous communiquez cela aux investisseurs.

Ellie:
Ouais. Donc, peut-être que notre produit est un peu unique parce que, par nature, il est tellement segmenté, parce que vous avez différentes cultures. Donc, la première chose que nous faisons, en fait, je pense que c'est comme la deuxième et la troisième diapositive, ma version actuelle du pitch est, d'abord nous leur faisons savoir que le marché total est grand.

Tapoter:
Sûr.

Ellie:
C'est. Mais chaque marché est extrêmement segmenté. Je veux dire, il est ignorant de dire qu'il y a un marché d'un milliard de dollars et que le SAM est, le marché adressable utilisable, c'est la moitié de cela ou un tiers de cela. La plupart des marchés sont segmentés par géographie, par la façon dont ils achètent, toutes sortes de façons différentes de segmenter un marché. Je pense que par nature, il est vraiment intuitif pour les investisseurs de comprendre que les cultures sont des segments de marché. C'est donc utile. Je dirais que lorsque nous entrons dans notre stratégie de marché, nous expliquons généralement pourquoi le marché des amandes est un gagnant pour commencer pour certaines des raisons que j'ai mentionnées.

Et puis nous disons: "Hé, voici les marchés dans lesquels nous allons nous lancer et pourquoi." Je me suis également retrouvé dans des réunions d'investisseurs pour expliquer pourquoi nous adoptons une approche basée sur les objectifs sur les marchés et pourquoi cela a été un succès pour nous dans le secteur des amandes et la stratégie derrière cela. Donc, je dirais, mon conseil et après réflexion serait, vous ne vous contentez pas de segmenter un marché et d'aller après des segments juste parce que–

Tapoter:
Tout simplement parce que oui.

Ellie:
… Il doit y avoir une stratégie et il doit y avoir une raison pour qu'elle ait un sens. Et généralement, la raison est centrée sur le fait d'être focalisé sur le laser sur une base de clients et leurs besoins sont vraiment utiles car le fluage des fonctionnalités et les exigences changent.

Tapoter:
Sûr. Et donc, une partie de ce que j'ai entendu était que vous ne recherchiez pas nécessairement un marché plus petit, vous n'avez pas dit: «Je voulais aller après un marché plus petit.» Il s'est avéré justement que c'était un segment du plus grand marché. Et oui, c'est le segment un, le segment deux, trois, quatre, et ainsi de suite. Donc, c'est vraiment juste, voici le premier domino, et je viens de choisir celui-ci pour ces autres raisons en plus de la taille. Un milliard de dollars, c'est encore beaucoup. Droite? Donc, ce n'est pas un petit marché, alors il se trouve que c'est le premier domino.

Ellie:
Droite. Exactement. Et honnêtement, je pense que la plupart des entreprises fonctionneraient probablement de cette façon aussi. Je veux dire, je viens d'écouter un podcast où la société qui a lancé a en fait été découragée par les investisseurs de s'attaquer d'abord au plus grand marché. Ils étaient comme, "Non, c'est idiot. Vous devriez aller à la recherche de ce marché proche de chez vous que vous connaissez très bien. " Ainsi, la stratégie de Bee, Corp et le marché que nous allons rechercher pourraient être différents de la stratégie d'une autre entreprise, car vous devez également tenir compte des avantages stratégiques de votre propre entreprise sur différents marchés.

Tapoter:
Bien sûr que oui. Ouais. Tous ces conseils ne sont pas uniques, vous devez vraiment comprendre comment ils s'appliquent à votre entreprise, le cas échéant.

Ellie:
Exactement.

Tapoter:
Vous avez mentionné quelques termes auparavant, TAM et SAM, total des marchés adressables, marché adressable utilisable. Quelles sont les différences entre les deux?

Ellie:
Ouais. Encore une fois, c'est une autre où vous obtiendrez un tas de réponses différentes lorsque vous le Google.

Tapoter:
C'est sûr, oui, c'est pourquoi nous faisons cela.

Ellie:
Ouais. Ainsi, la façon dont je vois TAM est que c'est l'opportunité complète de votre produit tel quel. Ainsi, nous calculons TAM comme la version actuelle du produit. Je fais une distinction minutieuse à ce sujet car tous nos produits ont des innovations et une R&D supplémentaire que vous pourriez faire pour ouvrir de nouvelles opportunités. Je veux dire, nous voyons cela comme une nouvelle évolution du produit et un nouveau marché ou pour entrer dans un nouveau marché. Donc, en ce moment, notre TAM est, hé, Verifli tel qu'il est et le potentiel qu'il peut atteindre. Le SAM pour nous est, eh bien, où prévoyons-nous d'être actifs? Où pouvons-nous réellement servir? Autrement dit, avons-nous les capacités de vente et de marketing nécessaires pour dépenser et grandir dans ces espaces? Donc, pour nous, TAM est comme, voici le produit et ce qu'il pourrait faire sur le marché et ensuite SAM est, d'accord, basé sur cela, voici ce que nous pouvons réellement nous permettre de poursuivre.

Tapoter:
Droite. Compte tenu de la façon dont l'entreprise dispose actuellement de subventions, de fonds d'investisseurs ou de membres du personnel, voici le pourcentage de ce marché que nous pensons pouvoir réellement capturer.

Ellie:
Ouais.

Tapoter:
Je t'ai eu. Nous sommes sur le point de conclure ici, donc quelques questions supplémentaires. Je suis un investisseur. Je sais que la précision de ce produit initial était bonne, mais pas exactement où vous le vouliez. Comment avez-vous comblé cet écart avec ces premiers clients? Ils s'attendaient à une chose en termes de précision ou de produit, et cela s'est avéré être autre chose. C'était toujours bon, mais toujours pas exactement où vous le vouliez. Alors, comment avez-vous comblé cet écart et comment saviez-vous que les clients seraient d'accord avec cela?

Ellie:
Eh bien, je pense que, encore une fois, cela se résume à cet ajustement du marché des produits et que nous savons chaque trimestre ce que Verifli essaie de faire. Verifli essaie, à la base, de soutenir la valeur est d'aider littéralement ces producteurs à en trouver un, ont-ils obtenu ce pour quoi ils ont payé? Et deuxièmement, ont-ils suffisamment d'abeilles pour polliniser les cultures? Ce sont donc les principaux problèmes que nous devons résoudre. Tout le reste, c'est davantage notre proposition de valeur et notre avantage concurrentiel par rapport à l'inspection manuelle du statu quo. Donc, nous avons examiné ce problème central, et vous ne pouvez pas faire l'une ou l'autre de ces deux choses, le problème central que nous devons résoudre, si vous n'avez pas de modèle précis. Donc, c'était si fondamental pour notre produit et ce dont nous avions besoin que nous avons dit: «D'accord, eh bien, comment pouvons-nous garantir quoi qu'il arrive, nos producteurs obtiennent des résultats précis afin qu'ils puissent en obtenir un, assurez-vous qu'ils ont ce pour quoi ils paient ? "

Nous avons donc décidé de le faire d'ici, cette année, ouvrons réellement ces ruches et recoupons dans le système d'inspection manuelle du statu quo auquel elles sont habituées. Nous le faisons tous les mois pour la collecte de données, nous savons comment le faire, nous allons le superposer. Quoi qu'il en soit, les producteurs résolvent ce problème. Et après cela, nous avons vu qu'il y avait plus d'accessoires de valeur qui ont été ouverts avec cette structure unique, ainsi que, nous avons toujours pu toucher presque chacun de nos accessoires de valeur et nos avantages compétitifs par rapport aux inspections manuelles du statu quo, à l'exception de l'ouverture des ruches, nous avons donc une valeur ajoutée si vous n'avez pas à ouvrir les ruches.

Tapoter:
Vous n'avez pas besoin d'ouvrir les ruches. Sûr.

Ellie:
Ouais. Je veux dire, nous nous sommes concentrés sur le problème et avons ensuite regardé secondairement, d'accord, quels accessoires de valeur pouvons-nous encore atteindre? Comment est-ce encore mieux? Et nos clients ont vu cela et étaient très enthousiastes et le support de valeur qui s'est ouvert était qu'ils étaient en fait en mesure de migrer beaucoup plus facilement vers cela car ils pouvaient mettre tous leurs œufs dans ce panier. Ils savaient que cela allait être exact. Et pour beaucoup de nos clients cette année, nous étions leur inspecteur, donc l'année précédente, certains d'entre eux ont encore embauché des inspections manuelles parce qu'ils devaient s'assurer qu'ils renonçaient à ce risque d'essayer ce nouveau produit en s'assurant qu'ils obtenaient ces inspections. Nous leur avons donc permis de dépenser moins, globalement, en inspections en nous accompagnant complètement.

Tapoter:
Et donc, une chose importante que j'ai entendue là-dedans, c'est que vous vous êtes concentré sur les problèmes que vous résolviez, vous avez eu deux problèmes très clairement identifiables, que même si votre produit n'était pas en mesure de les résoudre exactement, vous avez dit, "Eh bien, nous savons comment procéder manuellement." Et donc, c'est finalement ce que le client achète, non? Que vous le fassiez via la technologie ou d'une manière innovante ou que vous le fassiez à la main, et donc vous êtes toujours en mesure de résoudre leur problème, mais vous gagnez également plus de confiance avec eux dans le processus parce que vous en avez découvert un autre proposition de valeur.

Ellie:
Cela, et nous, avant qu'il y ait un problème, avant qu'un producteur n'obtienne de mauvais résultats, nous avons dit: "Hé, nous allons devoir faire ces inspections manuelles, et nous vous le ferons savoir." Et plusieurs producteurs m'ont demandé: "Réagissez-vous à quelque chose qui a mal tourné, ou est-ce plus interne?"

Tapoter:
Préemptif. Yeah Yeah.

Ellie:
Et c'était interne, et cela a vraiment gagné beaucoup de confiance.

Tapoter:
Cela a vraiment aidé.

Ellie:
Parce qu'ils ont vu cela comme: "Hé, c'est une entreprise mature, et ils l'ont compris." Je veux dire, "Ils sont-

Tapoter:
"Ils essaient de prendre soin de nous", non? Oui.

Ellie:
Ouais. Et faire pousser des choses n'est pas facile. Les choses ne marchent pas. Vous devez appliquer beaucoup de science à la culture des cultures. Ils ont donc du mal à innover. Ce qu’ils n’obtiennent pas, c’est que certaines entreprises ne sont tout simplement pas transparentes face à ces défis. Ouais.

Tapoter:
Je t'ai eu. Je t'ai eu. Très bien, dernière question pour aujourd'hui. Quelles sont les plus grandes choses que les gens peuvent faire pour mieux s’adapter au marché des produits?

Ellie:
Découverte client. Steve Blank a une très bonne série de vidéos gratuites et disponibles, et cela vous aide littéralement à remplir le canevas du modèle commercial. Je veux dire, nous avons parlé de certains points clés là-bas. Résolvez votre problème, puis faites vos invites de valeur et votre avantage concurrentiel. Ce sont des carrés sur cette toile. Vous devez interroger au moins 30 de vos utilisateurs finaux. Literally do not bring up your product at all, at all, in those interviews. Tell them you’re doing a research project because it’s not a sales call, it’s not a sales pitch. And what we did in almonds and the commercial beekeeping space was we first just started with, “What’s the really high-level problem you’re solving?” So, for high level, for us, it was, “How does pollination go for you? Do you like it? Are you upset?” We didn’t even ask them, “Hey, are increasing costs of pollination a problem for you?” We just started at the top and allowed them–

Pat:
You started with a blank canvas and had them tell you, “Here’s the direction you should go into.”

Ellie:
Right. Exactement. And that allowed us to validate, oh, these increasing costs are on their minds, that is a problem. This decreasing health of hives is on their mind–because those were the answers we were getting. So, even starting there, you find out what the problems are that they’re trying to solve, and then you ask them about how they’re currently solving it–and that’s what’s key. You’re going to be much more successful with a product where they’re currently spending money or time or any resource to solve that problem. If their answer to what the problem is, is, “I don’t know.”

Pat:
“I don’t know.” Ouais. “It’s not that important.”

Ellie:
“I don’t really do anything.” Then it’s not a big problem. So, that’s how the structure of the calls go. And then we would do those every week. You don’t get to 30 in the first week. You’re a rockstar if you can. And review those answers, and actually you can recraft your questions based on your answers. So, we spent a long time doing this, we ended up doing over a hundred.

Pat:
Oh, wow.

Ellie:
So, 30 is the minimum, most bootcamps and things like that recommend a hundred.

Pat:
And so, if you are also approaching it from a research perspective, that lends itself well to getting grants to help fund that. And so, you can actually get SBIRs, STTRs from NSF, all different federal agencies. And it doesn’t have to be a pure academic research project. It can be, you’re literally doing research–

Ellie:
It’s market research.

Pat:
… on your market, on your customers and the government will literally pay you money to do that, because ultimately it’s going to help solve a problem.

Ellie:
Ouais. I mean, we did this through, our NSF grant required us to do this customer discovery, and thank goodness it did, because we at first were like, “Gosh, this is a waste of time.” But, oh my, how it changed and helped our company. So, I mean, doing customer discovery, it helps you get product-market fit, but it’s the single most important thing for any company to be doing.

Pat:
And the other thing I heard you talk about earlier today, actually before the podcast we were talking, you just got done a big stint in California where you’re working really closely with customers, and you do this about once a year, right? During the growing season and you said it’s amazing how clear, how much clarity you have this time of year, and is that because you spend so much time with customers and you’re going through this process?

Ellie:
Ouais. I mean, we have this, well, it’s that, but it’s also we have this huge goal we’re working towards. We’re heads down working and then after we finish it, yeah, I mean we have just seen all the reactions from customers, but we’ve also completed a big task, and we can look up and go, “How did that all go?” We actually are going to be switching how we do planning and be retrospective all year, because we have so much insight that has come out. We just got back a week, yeah–

Pat:
A week or so ago?

Ellie:
… last week was our first week back. In a week and four days, we’ve had more ideas and solutions to problems than all last year.

Pat:
Awesome.

Ellie:
So, actually I think we’d like to be retrospective more throughout the year and we will be, but part of the clarity just comes with, you’ve just accomplished a big milestone–now what? Now how are we going to get to the next one? And yeah, definitely there is a motivator in finally, after a year of being back out in front of customers, making people happy, solving problems. That helps a ton. But I feel very fortunate that the nature of our beachhead market and our strategy is that we have this annual cycle, because we’re not putting out fires every month, every day.

We’re really working towards a season. But I still think even in that I’ve really learned, in the last week here, that even if you are a company that you have to deliver your product year-round, you’re putting out fires year-round, it’s still extremely important to stick your head up, look back at how the last month went.

Pat:
You have to reflect on things, right?

Ellie:
Ouais. Ouais. Unfortunately, I don’t know how you gain that clarity in the thick of it. And if you ask me in Q4 this year, maybe I’ll have some better strategies.

Pat:
Génial. Well, maybe we’ll have you back and we can talk about that, specifically, and how it helps inform product-market fit in the future. Droite? Because once you have it now, hopefully you’ll keep it for a while, right? That’s the idea. But the world’s changing all around us, and so if you don’t change along with it, eventually at some point you won’t have product-market fit. So, yeah, maybe we’ll have you back in the future and we can talk about that process.

Ellie:
Oh, yeah. Yeah, absolutely. And I mean, to be honest, I will just say lastly we redo our product-market fit or business model canvas, how we measure it and map it, we redo it all the time.

Pat:
Awesome.

Ellie:
And that’s important to do.

Pat:
Very cool. D'accord.

Ellie:
Cool.

Pat:
Really great insights, Ellie, thank you for coming on today. I appreciate it.

Ellie:
Thanks for having me.

Pat:
If folks want to get in touch with you, what’s the best way they can do that?

Ellie:
Thebeecorp.com.

Pat:
Awesome. Thanks, Ellie.

Ellie:
And it’s “bee” as in the animal.

Pat:
T-H-E-B-E-E-C-O-R-P.com.

Ellie:
Yeah, thanks.

Pat:
And also, you’re a benefit corporation, also a B Corp.

Ellie:
Oui. We are a B Corp.

Pat:
A B Corp is–

Ellie:
The Bee Corp. Yep.

Pat:
That’s confusing. D'accord. That’s not a great note to end on, but that’s where we’ll end on it today. Thanks again, Ellie, appreciate it.

Ellie:
Cool, thanks.

Pat:
Like a Glove is a production of The Mill, a coworking and business incubator space in Bloomington, Indiana. Our mission is to launch and accelerate high-potential companies, and our vision is to become the center of coworking and entrepreneurship in Indiana. You can learn more about The Mill at dimensionmill.org. Thanks for listening, and be sure to check back every other Monday for new episodes.