Sha Imran comme un gant

Like a Glove Podcast, Episode 7: Expertise de domaine avec Sha Imran

Tapoter:
Bienvenue dans cet épisode de Like a Glove, le podcast de démarrage sur l'adaptation au marché des produits. Je suis votre hôte, Pat East, et nous enregistrons ici dans le studio de podcast de The Mill à Bloomington, Indiana. L'invité d'aujourd'hui est Sha Imran. Sha?

Sha:
Salut comment ca va?

Tapoter:
Je vais bien. Comment vas-tu aujourd'hui?

Sha:
Bien, merci. Heureux d'être ici.

Tapoter:
Merci d'être venu. Nous l'apprécions. Donc, vous n'êtes pas originaire de Bloomington, ou vous n'êtes pas de Bloomington, point final. Vous passez juste un peu de temps ici, dans les deux sens entre ici et Oklahoma City. Alors donnez-nous un peu d'histoire sur vous.

Sha:
Sûr. Donc mon nom est Sha. Je suis co-fondateur de Workbench et nous essayons de tracer une nouvelle voie dans le domaine du risque, et je viens en fait d'Oklahoma City. J'ai déménagé il y a quelques années de la baie de San Francisco, puis avant, j'étais à Boston. Contexte principalement technique. J'ai donc obtenu un diplôme en informatique. Après cela, je suis allé travailler en tant que développeur de logiciels. Un an après cela, je suis retourné à mon collège, au Boston College, pour participer à une compétition de pitch avec un de mes amis, et nous avons gagné, ce qui était fou, mais l'un des juges nous a en fait donné 150 000 $ pour démarrer une entreprise, ce qui était encore plus fou. Cela ne se produit pas. Coup de chance total. Nous avons donc déménagé d'un bout à l'autre du pays dans la Bay Area, car à l'époque, vous deviez être dans la Bay Area si vous aviez …

Tapoter:
C’est là que vous êtes allé faire votre startup.

Sha:
Exactement.

Tapoter:
Ouais.

Sha:
Exactement. Et donc nous sommes allés là-bas, avons démarré l'entreprise, avons obtenu un peu de traction, sommes passés par Y Combinator là-bas. Le marché des produits trouvé correspond un peu. Nous commençons à faire évoluer l'entreprise. Comme beaucoup de fondateurs pour la première fois, cela nous a pris beaucoup de temps, et nous étions donc épuisés. À un moment donné, mon co-fondateur a eu un bébé, et nous avons donc changé de vitesse, travaillé sur d'autres choses. Je me suis retrouvé en Oklahoma. A rencontré le PDG d'une entreprise de l'Oklahoma via Y Combinator. J'ai fini par travailler dans une entreprise d'énergie là-bas au cours des quatre dernières années. Pendant que j'y étais, l'entreprise a commencé avec 15 employés, quand je suis parti, elle était de 200 employés. C'était donc une expérience incroyable, une autre expérience dans la construction d'un produit technologique vraiment cool. Et après ça, je me suis dit: "J'ai besoin d'autre chose." Et puis en quelque sorte fini dans l'Indiana.

Tapoter:
Impressionnant.

Sha:
C’est là que je suis.

Tapoter:
Génial génial. Et puis juste une sorte de magie, de magie, de magie Indiana.

Sha:
Exactement.

Tapoter:
Juste là. Sensationnel. Vous nous avez donné beaucoup de choses à mâcher. Je veux aborder un tas de ces choses, mais commençons par quelle est votre définition de l'ajustement du marché des produits?

Sha:
Ma définition de l'adéquation marché-produit correspond en quelque sorte à la définition de ce qu'est une startup à forte croissance, et je pense que c'est deux choses. Premièrement, il construit quelque chose dont beaucoup de gens ont besoin. Et deuxièmement, cela peut toucher beaucoup de ces personnes. Et j'ai entendu un très bon exemple une fois. C'était que tout le monde avait besoin d'une coupe de cheveux, mais si vous ouvrez un salon de coiffure, vous ne pouvez servir les clients que dans une seule ville, peut-être la ville voisine. Mais avec un produit technologique, vous créez tous les deux un besoin, puis vous pouvez le faire évoluer grâce à Internet. Et donc je pense que c'est quelque chose dont les gens ont besoin et pouvoir ensuite atteindre ces personnes.

Tapoter:
Donc pour vous, c'est: "Hé, nous devons résoudre une douleur pour les gens, pour beaucoup de gens." Je veux dire, c'est une partie que j'ai entendue là-dedans, pas seulement «Hé, mes amis et ma famille». Droite? Mais la deuxième partie que vous avez mentionnée est quelque chose dont nous n'avons pas vraiment parlé une tonne sur le podcast, qui est "Hé, vous devez également atteindre toutes ces personnes." Vous ne pouvez pas simplement dire: "Hé, voici qui je vais servir." Vous devez en fait les entretenir, et en les entretenant, cela signifie que vous devez d'abord les vendre et les commercialiser.

Sha:
Exactement. Ouais. Et nous avons vécu une expérience très proche de chez nous avec ma première entreprise. Nous avons construit un outil de marketing pour les petites entreprises, et c'était vraiment génial. Une fois que nous l'avons eu devant une petite entreprise, ils ont voulu l'utiliser. Ils sont restés nos fidèles clients. Mais c'était vraiment très difficile à vendre aux petites entreprises, en particulier dans la Bay Area, car dans la Bay Area, les petites entreprises sont sollicitées par 30 startups par jour. Et donc nous avons essayé autre chose. Nous essaierions d'expérimenter en passant par des associations de commerçants, qui sont des groupes de petites entreprises. Et je me souviens du premier mois, pendant les 30 premiers jours, nous venions de frapper aux portes des entreprises, et nous avons peut-être eu un ou deux clients de cette façon. Et une fois que nous sommes passés par ces associations, elles ont envoyé un e-mail en notre nom, et j'ai eu 140 inscriptions en 20 minutes.

Tapoter:
Oh wow.

Sha:
Et cela m'a époustouflé.

Tapoter:
C’est une grande différence. Ouais.

Sha:
Grande différence. Ouais. Et donc la distribution compte vraiment, vraiment. Si vous allez construire quelque chose, mais que vous ne pouvez pas le faire parvenir à beaucoup de gens, ce n'est pas un produit technologique à forte croissance.

Tapoter:
Et donc quand vous faisiez du porte-à-porte avec ces petites entreprises, vous en vendiez un ou deux en un mois ou quelque chose comme ça, non? Comment saviez-vous que vous aviez besoin d'un pivot sur la façon dont vous les commercialisiez par rapport à celui dont vous avez besoin pour faire pivoter le produit?

Sha:
Ouais. Bonne question. Je pense que ce sont essentiellement ces un ou deux que nous vendrions, c'est après avoir essayé de les avoir devant eux, d'avoir essayé d'en avoir peut-être des centaines, et vous en êtes finalement arrivé à quelques-uns. Et donc nous avons pensé, qui sont les entités qui sont déjà en face de ces entreprises et qui interagissent avec elles tous les jours? Et donc juste avec un peu de recherche sur Google, j'ai trouvé que la première association de commerçants était comme les fondatrices de Female Focus. Et je me disais: "Oh, ils me parleront à coup sûr. Au moins, je peux me montrer. » Et donc je me suis littéralement rendu à leur emplacement, je suis entré, j'ai commencé à leur parler, et ils se sont dit: «Oui, bien sûr. Nous vous aiderons. " Et ça a explosé à partir de là, où une fois que vous avez construit un très bon produit pour une personne, ils en parleront à d'autres. Et donc ce que nous avons fini par faire était de créer un produit pour les associations de commerçants elles-mêmes, mais pour qu'elles puissent en tirer pleinement parti, elles devaient intégrer leurs entreprises. Ils étaient donc comme une porte dérobée sur ce marché.

Tapoter:
Et donc il semble qu'une fois que vous avez pu vous mettre devant un ou deux, il n'a pas été difficile de les vendre. Et c'était donc un signe pour vous que: «D'accord, notre messagerie fonctionne probablement. Notre produit va probablement résoudre une douleur. Nous ne pouvons vraiment pas briser tout le bruit de 30 startups différentes qui sollicitent ces petites entreprises par jour. »

Sha:
Exactement.

Tapoter:
Et donc c'est ce qui vous a amené à "Hé, nous avons besoin d'une façon différente de commercialiser ces gens." Et c'est là que vous avez trouvé les associations de commerçants.

Sha:
Exactement, oui.

Tapoter:
Génial génial. C'est vraiment cool. Vous êtes passé par Y Combinator. Était-ce quelque chose spécifiquement que Y Combinator vous a aidé à comprendre, ou était-ce ce post-Y Combinator?

Sha:
C'était en fait je pense avant le Combinateur Y.

Tapoter:
Oh, pré? D'accord.

Sha:
Ouais. Donc, tout ce dont YC vous parle pendant que vous êtes là est tout à fait adapté au marché des produits. Le premier jour où vous vous présentez, ils vous donnent littéralement un t-shirt qui dit "Faites quelque chose que les gens veulent." Et ils veulent que vous le portiez sur votre corps. Pensez à tout moment à l'adéquation marché-produit. Et puis ils font venir différents fondateurs et mentors pour vous parler. Tout le monde parle essentiellement des plus grands défis entre le passage d'une idée à la traction, qui est tout à fait adaptée au marché des produits. Et vous faites beaucoup de choses ici. C’est en fait l’une des choses qui m’ont attiré dans l’Indiana: il existe un excellent système de soutien pour les fondateurs, où vous avez Pat East qui parle de la compatibilité avec le marché des produits ou où Cy Megnin passe même tout son temps libre à aider ces fondateurs. Et donc vous êtes comme le Paul Graham et le Paul Buchheit de YC mais ici. Ouais. Les fondateurs ici ont un avantage incroyable dont ils n'ont aucune idée, car lorsque vous êtes dans la Silicon Valley, vous n'y avez pas accès à moins de vous inscrire à YC.

Tapoter:
Oh, d'accord, d'accord.

Sha:
Ouais.

Tapoter:
Il existe donc un excellent système de soutien et réseau, mais vous devez passer par la porte d'entrée pour pouvoir y accéder.

Sha:
C’est exactement ça. Et c'est parce qu'il y a tellement de startups. Tout le monde est là. Donc, des tonnes de startups, et c'est comme si vous ne pouviez vraiment pas trouver de support car il était tellement compétitif.

Tapoter:
Oh wow. Sensationnel. Je ne m'en rendais pas compte. C'est un effet secondaire intéressant d'avoir un si bon réseau là-bas. Il est presque trop grand pour accueillir de nouvelles startups.

Sha:
Ouais.

Tapoter:
Sensationnel.

Sha:
C'est juste hyper-compétitif. Ouais.

Tapoter:
Et donc, vous avez compris cela avant le Y-Combinator, et alors qu'est-ce que YC vous a aidé en termes d'adéquation au marché de produits? Ou vous sentiez-vous comme: «Hé, nous l'avons, nous avons juste besoin d'aide avec d'autres domaines de l'entreprise»?

Sha:
Je pense que c'était vraiment utile car ils vous apprennent ce qu'il faut mesurer. Alors, comment savez-vous quand vous trouvez un produit adapté au marché? Et dans les termes les plus simples, c'est lorsque les gens veulent vraiment ce que vous vendez, vous n'avez pas besoin de leur expliquer de façon excessive. Et puis, grâce à YC, nous avons appris les statistiques, comme le fait que les revenus récurrents sont vraiment importants si vous vendez un produit SAS et recherchez l'adéquation marché-produit.

Tapoter:
Oui bien sûr.

Sha:
Et puis vous devez garder une trace de votre désabonnement, et il y a d'autres mesures, comme les gens le recommandent et les références. Et donc nous avons appris beaucoup de ces détails dans ce processus. Mais je pense que le principal avantage a été le mentorat, car quel que soit le problème que vous rencontrez en ce moment, c'est incroyable d'avoir quelqu'un qui est là. Et vous avez un accès complet à cette personne, et ils peuvent vous dire quelque chose auquel vous n'auriez jamais pensé. Et en tant que premier fondateur, cela vous aide vraiment à éviter beaucoup d'erreurs.

Tapoter:
Et donc ce réseau de mentorat vous aide. Je veux dire, vous pouvez vous modeler sur ces gens, non? Non seulement leur poser les questions "Hé, j'ai ce problème en ce moment", mais ils ont probablement eu un tas d'autres problèmes similaires auxquels vous serez confrontés à l'avenir. Et vous pouvez donc continuer à y revenir. Vous pouvez obtenir de l'aide pour éviter certains de ces problèmes. Ils peuvent vous aider à résoudre ces problèmes plus rapidement, j'imagine.

Sha:
Oui exactement.

Tapoter:
Impressionnant. Il semble donc que les grandes différences dans l'adéquation du marché des produits dans la Silicon Valley par rapport au Midwest ne sont peut-être pas aussi différentes que ce que je pensais, cela ressemble. Nous en parlons ici et la Silicon Valley en parle beaucoup. Mon impression est que nous n'en parlons pas assez en Indiana, que nous n'en parlons pas assez spécifiquement à The Mill, c'est pourquoi je voulais commencer le podcast. Et donc votre impression en tant qu'étranger est que nous en parlons beaucoup.

Sha:
Ben ouais. Cependant, la première fois que j'en ai vraiment entendu parler, c'est explicitement ce podcast, et j'ai supposé que vous en parliez depuis un moment. Il semble donc que ce soit la même chose.

Tapoter:
Oh, je vous ai.

Sha:
Ouais non. 100% des priorités d’une entreprise pour passer de l’idée à la traction concernent l’adaptation au marché des produits.

Tapoter:
Ajustement produit-marché. Ouais. Tout le reste est vraiment accessoire. Parce que si vous n’êtes pas en adéquation avec le marché des produits, vous n’avez pas de société, ou si vous le faites, ce sera un slog majeur.

Sha:
Droite.

Tapoter:
Ouais. Parlons de votre entreprise actuelle, Workbench. Vous me l'avez décrit plus tôt cette semaine en tant que constructeur de capital-risque. Vous vous associez donc à des fondateurs qui sont des experts du domaine et vous les aidez à développer des produits à un stade précoce. Dans quelle mesure votre travail les guide-t-il vers une adaptation au marché des produits?

Sha:
Très bonne question. Donc, avec Workbench, nous essayons de trouver un modèle pour VC qui fonctionnera pour nous. Le VC traditionnel, c'est comme échanger des actions contre de l'argent. Le constructeur d'entreprise est tout autour du revers de la médaille. où ils créent réellement l'entreprise, trouvent l'idée, puis embauchent souvent un PDG. Ce n'est pas ce que nous faisons. Dans notre cas, nous travaillons en partenariat avec un expert du domaine, comme vous l'avez dit, puis nous leur fournissons des connaissances en ingénierie et des meilleures pratiques d'ingénierie, puis même des travaux d'ingénierie pratiques si nécessaire. Et la raison pour laquelle c'est vraiment important est ce que j'ai réalisé au cours des 10 dernières années seulement dans le domaine de la technologie, à la fois diriger ma propre start-up et travailler dans une grande entreprise, est la chose numéro un qui affecte vraiment toutes les opérations de votre entreprise et votre succès est la vitesse de votre équipe d'ingénieurs et surtout pour les startups.
La plupart des startups, si vous prenez six mois pour développer quelque chose, vous allez manquer d'argent et mourir. Et il est donc extrêmement important que vous puissiez créer et apporter des modifications très, très rapidement. Alors construisez et répétez. Et c'est vraiment le processus d'adaptation au marché des produits. C'est construire quelque chose, le porter à vos clients, le tester. Probablement la première fois, ils vont détester ça. Ça va leur être inutile. Vous revenez en arrière, reconstruisez ou apportez des modifications, testez à nouveau. Et c'est donc ce recyclage de la construction et du test. Et donc ce que nous sommes vraiment bons à construire et à tester très rapidement.

Tapoter:
Oh cool.

Sha:
Ouais. Et donc ce que nous pensons avec ces fondateurs, c'est que nous pouvons entrer, nous pouvons les lancer dans la construction et les tests, mais nous les aiderons également à embaucher des talents qui font également partie de leur équipe.

Tapoter:
Je t'ai eu.

Sha:
Et puis introduisez cette culture d'itération rapidement dans cette équipe.

Tapoter:
Vous les aidez donc à s'adapter au marché des produits, pas nécessairement à le faire pour eux, car ils sont les experts du domaine, n'est-ce pas?

Sha:
Droite.

Tapoter:
Ils doivent comprendre par eux-mêmes ce que leurs clients disent vraiment par rapport à ce qu'ils veulent réellement. Votre rôle est une fois qu'ils ont compris: "D'accord, voici ce que veut le client, nous devons trouver comment le construire rapidement et comment répéter cela rapidement." Et c'est à cette vitesse, à cette vitesse que vous inversez ces demandes ou que vous tournez… Combien de sprints pouvez-vous faire? Parce que tu as raison. Si vous prenez six mois pour construire quelque chose, je veux dire, tant de choses horribles pourraient arriver, non? Vous pourriez manquer d'argent, votre marché pourrait changer. Il pourrait y avoir d'autres concurrents qui viennent dans cet espace qui ont cette vitesse. Je veux dire, le temps n'est pas de votre côté lorsque vous êtes une startup.

Sha:
Ouais. Oui, exactement. Et l'ingénierie est vraiment intéressante car il ne s'agit pas seulement d'écrire du code. Il y a un gros élément de conception. Et donc mon partenaire commercial, Tyler, il est le concepteur de produit le plus brillant que je connaisse et je suis plus du côté de l'ingénierie. Et donc lorsque nous travaillons pour la première fois avec des fondateurs, c'est comme une rencontre avec un fondateur. Comme avec Stage Time, avec Jenny (épisode 5), nous avons en fait… Jenny et moi avons parlé pendant des mois et construit une vision du produit sous la forme de visuels réels. Et puis, une fois ces visuels disposés, il est très facile d’entrer dans le développement, d’accélérer. Et puis vous apprenez aussi à connaître la personne et vous décidez si vous voulez travailler ensemble.

Tapoter:
Donc, une partie de ce que vous faites est de travailler avec eux sur ce que devrait être cette vision du produit, le plan directeur, non?

Sha:
Droite.

Tapoter:
Donc, une fois que vous avez cela, vous pouvez comprendre comment le construire très rapidement par rapport à ce que vous construisez en cours de route et vous vous dites: «Oh, en fait, je ne veux pas mettre de salle de bain ici, je veulent le mettre ici. " Mais alors vous devez tout démolir. Vous venez de comprendre toutes ces choses à l'avant.

Sha:
Exactement. Et trop de préparation peut aussi être une mauvaise chose. Mais arriver à un prototype de base non fonctionnel avant de commencer est vraiment important car vous pouvez littéralement apporter cela à vos clients et vous occuper de la première couche de tests.

Tapoter:
Et comment trouvez-vous cela? Comment trouver le bon équilibre entre une planification insuffisante et une planification excessive?

Sha:
C'est une bonne question. Je pense que pour nous, c'est toujours assez intuitif, et nous imposons un délai d'un mois à cinq semaines. Et cela est généralement utile parce que vous pouvez planifier ad nauseam pour toujours, puis vous ne pouvez jamais rien construire, et vous êtes donc pratiquement à zéro.

Tapoter:
Je t'ai eu. Alors peut-être un mois à cinq semaines de planification. Je veux dire, cela pourrait probablement être une règle empirique décente, non? Vous pouvez peut-être le faire plus rapidement ou cela peut prendre un peu plus de temps, mais si vous êtes à cinq mois au lieu de cinq semaines, vous l'avez probablement dépassé.

Sha:
Droite.

Tapoter:
D'accord. Et qu'est-ce qui est impliqué dans cette étape de planification? À combien de clients parlez-vous pendant cette période?

Sha:
C'est une bonne question. Dans le cas de… je vais utiliser Jenny comme exemple parce qu'elle est incroyable. Elle a fait ce test utilisateur pendant des années. Elle avait donc sa propre entreprise de conception de sites Web. Elle a construit 90 sites Web, elle a installé Google Analytics et la regarde depuis des années en regardant exactement ce que les gens regardent. Donc, pour elle, c'est super parce que nous n'avons pas à proposer un plan pour les tests utilisateurs. Elle comprend parfaitement ses utilisateurs. Et en plus de cela, quand elle a une idée qu'elle a besoin de vétérinaire, elle les envoie simplement par SMS et obtient immédiatement une réponse. Donc, dans ce cas, elle est tellement ancrée dans leur vie que le cycle de gestion d'une idée par un client, de lui montrer quelque chose est vraiment court. Et je pense que c'est l'idéal. Et c'est pourquoi nous aimons travailler avec des experts du domaine. Ces personnes sont connectées. Non seulement elles comprennent le domaine, mais elles sont connectées à ce réseau de personnes auxquelles elles ont accès instantanément.

Tapoter:
Je t'ai eu. Et donc, avoir cette expertise dans le domaine leur permet non seulement de comprendre: «D'accord, voici un aperçu du marché, une douleur que les autres ne résolvent pas», mais cela leur permet de s'adapter au marché des produits et d'obtenir ces commentaires. un petit peu plus vite. Parce que vous avez raison — Jenny, elle avait cette entreprise de conception de sites Web qui se spécialisait non seulement dans les musiciens, pas seulement les musiciens classiques, mais les chanteurs d'opéra en particulier. Et donc elle a une très bonne relation profonde avec 90 de ces gens qu'elle peut littéralement envoyer un texto et avoir une réponse en cinq minutes et cela l'aidera à comprendre dans quelle direction elle devrait aller.

Sha:
Exactement. Et surtout pour elle, elle a trouvé que la première moitié du marché des produits convenait à ces 90 clients, car elle avait des centaines d'autres essayant de frapper à sa porte pour obtenir un site Web Jenny Moser simplement parce que les gens qui avaient ces sites Web étaient embauchés, et donc elle résolu le problème de base pour ces personnes. Mais avec la création manuelle de sites Web, vous allez toucher 90 personnes en quelques années. Et c'est donc là que la technologie entre en jeu. Comment pouvons-nous prendre cela et l'adapter pour qu'il s'applique à un marché beaucoup plus grand?

Tapoter:
Donc, pour Stage Time, nous avons interviewé Jenny pour notre podcast avant, donc certains de nos auditeurs savent ce qu'est Stage Time. Pour ceux qui n'ont pas écouté ce podcast en particulier, qu'est-ce que Stage Time?

Sha:
Stage Time est un LinkedIn pour les artistes interprètes. Donc, la plupart d'entre nous postuleront pour un emploi peut-être une fois tous les deux ou trois ans. Des artistes interprètes auditionnent 50 fois par an. Il est donc très important pour eux de pouvoir présenter à la fois leurs médias, les visuels de leurs performances et leur expérience professionnelle en un seul endroit, dans un format où les gens de l'industrie ont l'habitude de le consommer, et il n'y en a pas. Il n'y a tout simplement pas un seul endroit pour eux. Vous ne pouvez pas publier votre CV sur YouTube, vous ne pouvez pas chanter un acte sur LinkedIn. Et donc Stage Time permet à ces artistes de faire tout cela en un seul endroit.

Tapoter:
Et vous pouvez utiliser YouTube ou LinkedIn pour certaines parties, mais vraiment le type de carrière que ces artistes interprètes ou exécutants ne correspondent pas exactement à ces produits. Tu as raison. Vous ne pouvez pas publier de CV sur YouTube. Vous pouvez le faire sur LinkedIn, mais vous allez avoir littéralement 20 à 30 «emplois» différents au cours d'une année. Et donc ça a l'air un peu bizarre sur LinkedIn parce que personne ne fait ça, non?

Sha:
Droite. Et puis d'un autre côté, les gens qui embauchent ces gens aux auditions et consomment ce contenu, ils doivent le voir d'une certaine manière. Et donc oui. Cela compte vraiment pour eux, peut-être même plus que LinkedIn ne compte pour le professionnel normal.

Tapoter:
Et donc Jenny a compris que ces gens étaient embauchés à cause des sites Web qu'ils ont créés et qu'il n'y avait pas vraiment d'autre outil pour aider ces professionnels à trouver un emploi. Parlez de la façon dont vous avez décidé de créer un LinkedIn pour les artistes interprètes par rapport à un créateur de site Web spécifiquement pour les artistes interprètes, car ces choses existent actuellement, comme Wix et Weebly et Squarespace. Alors pourquoi créer un LinkedIn pour les artistes interprètes ou exécutants un Wix pour les artistes interprètes?

Sha:
Donc, la différence entre avoir le constructeur de site Web et avoir un LinkedIn est ces fonctionnalités sociales. Et donc un aspect important pour Jenny était qu'elle voulait ajouter la possibilité pour les artistes de collaborer entre eux et avec les professionnels de l'industrie et de présenter cette collaboration dans les profils Stage Time. Et c'est pourquoi cette pièce est devenue vraiment importante. Elle aurait pu publier un constructeur de site Web à tous ses clients. Ils auraient immédiatement acheté cela. Et puis c'est la même chose qu'avant. De l'extérieur, on dirait que c'est la même chose. Et d'une manière qui ne crée pas vraiment assez de valeur. Quelqu'un l'a très bien formulé une fois où ils ont appelé produit minimum viable, MVP, ils l'ont appelé produit remarquable minimum.

Tapoter:
Intéressant.

Sha:
Et je pense que vous en avez un peu besoin. Si les gens devaient simplement prendre un site Web Jenny Moser plutôt que cette plate-forme réelle qui va leur donner plus que ce qu'un site Web fait, ils se connecteront, ils publieront des trucs, ils partiront, ils ne reviendront jamais . Et donc l'objectif est de les garder engagés et d'aider à construire cette communauté et à ajouter plus de valeur qu'un simple site Web.

Tapoter:
Je t'ai eu. Et si une partie de la valeur de la création de ce réseau de sites Web qu'elle faisait, elle en a fait 90 au cours des deux dernières années, était cette communauté qui a commencé à se construire autour de lui. Donc, elle a simplement dit, ou vous et elle avez dit: "D'accord, au lieu de créer cette communauté ad-hoc qui est légèrement liée par des sites Web, créons simplement un réseau social réel qui est vraiment lié."

Sha:
Droite.

Tapoter:
Je t'ai eu.

Sha:
C’est une excellente façon de le dire.

Tapoter:
D'accord. Impressionnant. Ça a du sens. Alors dites-moi, comment avez-vous fini par rencontrer Jenny, et comment choisissez-vous les fondateurs avec lesquels vous travaillez?

Sha:
J'ai rencontré Jenny ici à The Mill, en fait, et je me suis retrouvé ici grâce à Cy, que j'ai rencontré par le biais de mon ancien co-fondateur et si gentil je viens de rencontrer des gens. A été invité à venir ici. Je m'ennuyais. J'étais comme, "Bien." Et puis quand je suis arrivé …

Tapoter:
Vous vous ennuyiez et c'est pourquoi? Oh génial. Quelle prise. Merci.

Sha:
Non non Non. J'adore voyager, donc je voulais sortir et voir ce qui se passait ici. Et puis j'ai rencontré Cy Megnin et j'ai rencontré Roger Lee et un tas d'autres personnes juste dans la communauté. Et il y a juste une énergie ici, parce que tout le monde fait tellement d'efforts pour aider ces fondateurs. Et donc vous voulez être ici. Je ne reçois pas ça à Oklahoma City, et c'est triste et je veux aider à créer ça là-bas. Mais l'Indiana est définitivement un peu plus loin, et il se passe quelque chose de spécial ici. Je ne sais pas exactement à quoi ça ressemble.

Tapoter:
Vous ne savez pas ce que c'est. Mais ouais. Tu le sens.

Sha:
Ouais. Et donc je viens de finir ici, a rencontré Jenny. De toute évidence, elle est brillante, charismatique. Comment nous choisissons les fondateurs, ou comment, je dirais, choisissons le fondateur, car jusqu'à présent, il n'y a qu'une seule personne.

Tapoter:
D'accord, d'accord. Je veux dire, votre startup, Workbench, est super tôt, non?

Sha:
Super tôt.

Tapoter:
Donc, vous êtes toujours en train de trouver un marché de produits adapté à Workbench, non?

Sha:
Exactement, oui. Et pour le moment, je me considère plus comme je ne suis pas cofondateur de Stage Time… Pensez à Workbench, c'est une vision à long terme pour nous. Oh, j'ai oublié quelle était la question.

Tapoter:
Comment

Sha:
Oh, évalue.

Tapoter:
Comment choisissez-vous un fondateur, singulier?

Sha:
Droite. L'une est donc l'expertise du domaine. Donc quelqu'un qui connaît un domaine que nous ne connaissons pas. Sinon, ce n'est pas vraiment fondateur, c'est nous qui construisons une entreprise, et ce n'est pas ce que nous faisons ici.

Tapoter:
Oh, c'est une très bonne perspective. Ouais.

Sha:
Droite. Et donc quelqu'un qui est un expert du domaine, quelqu'un qui a une éthique de travail vraiment très forte. Et je l'ai vu avec Jenny. Je me suis présentée, elle a passé tout le week-end, nuit et jour, à travailler avec moi ici au Moulin. Et donc elle en fait … j'ai abandonné en premier. Alors je me dis: "D'accord, Jenny est géniale." Et puis la troisième chose est d'être critiquée des deux côtés. Nous essayons donc d'être vraiment ouverts aux critiques, et Jenny est une de ces personnes où même si vous avez un désaccord, vous pouvez en parler et arriver à quelque chose dont tout le monde est sur la même page. Et si vous ne pouvez pas le faire à plusieurs reprises, vous ne pouvez pas être co-fondateur avec quelqu'un.

Tapoter:
Je t'ai eu. Et donc avec Jenny, ces trois choses étaient vraiment évidentes lorsque vous avez commencé à travailler avec elle.

Sha:
Ouais.

Tapoter:
Et donc peut-être que vous n'avez pas encore la réponse à cela parce que vous êtes encore au tout début, mais comment reproduisez-vous ce type d'environnement de travail de manière évolutive afin que vous n'ayez pas littéralement à travailler avec chaque fondateur? Ou, je ne sais pas, vous voulez peut-être travailler avec chaque fondateur. Peut-être que vous devez le faire manuellement avant de pouvoir vraiment créer ces entreprises. Je ne sais pas. Qu'est ce que tu penses de ça?

Sha:
Ouais. Bonne question. Je pense que pour le moment, nous allons le construire manuellement pendant un certain temps, puis je ne sais pas ce que cela va évoluer à l'avenir, mais pour l'instant, oui, je pense que nous travaillons avec chaque personne.

Tapoter:
Je t'ai eu. Donc littéralement, "Hé, nous devons travailler avec cette personne. Et s'ils montrent ces choses, comme un travail acharné et la capacité d'accepter la critique. » Droite? Et vous pouvez probablement comprendre l'expertise du domaine à l'avance.

Sha:
Droite.

Tapoter:
Je suppose qu'en travaillant avec eux, vous découvrirez à quel point leur expertise est approfondie par rapport à ce qui figure sur le CV. Mais les deux autres ne peuvent être compris que si vous travaillez réellement avec eux.

Sha:
Ouais. Et c'est aussi pourquoi nous faisons ce mois et demi de conception en premier ou ce mois de conception, simplement parce que vous travaillez ensemble un par un, et il est facile de voir quels sont les problèmes de communication, et il est facile de voir si vous peut les résoudre. Et donc ça aide vraiment. Et il y a beaucoup de raisons de travailler sur Stage Time. C’est un grand marché. Les gens entendent parler de cette compagnie pour la première fois, et ils se disent: "Oh, peu importe, artistes-interprètes." Et donc c'est vraiment intéressant, parce que gagner, ça va être vraiment amusant. Et donc le projet est vraiment cool. Mais finalement, la raison pour laquelle je veux y travailler est Jenny, car nous nous sommes rencontrés et nous venons de nous connecter.

Tapoter:
Je viens de cliquer. Ouais. Et les artistes interprètes sont en fait un marché vraiment énorme, non? Donc Jenny a déjà travaillé avec des musiciens classiques et des musiciens d'opéra, mais les artistes interprètes peuvent être des danseurs de ballet, ils peuvent être des acteurs, ils peuvent être des chanteurs, ils peuvent être n'importe qui qui est littéralement sur scène, c'est pourquoi cela s'appelle Stage Time, non?

Sha:
Droite.

Tapoter:
C’est donc un marché assez énorme.

Sha:
Droite.

Tapoter:
Le marché est-il grand? Comment avez-vous compris le TAM, le marché adressable total?

Sha:
Nous avons donc d'abord examiné uniquement les artistes de la scène, et je ne suis pas sûr que ce nombre soit exact. C'était quelque chose comme 475 millions. Et nous avons obtenu ce numéro. Mais-

Tapoter:
Maquereau sacré. 475 millions d'artistes interprètes?

Sha:
Ou désolé, un million de dollars.

Tapoter:
Oh, millions de dollars. J'étais comme, "Oh jeez."

Sha:
Non.

Tapoter:
Je l'ai.

Sha:
Nous avons donc obtenu ce chiffre en examinant les données BLS sur le nombre, comme vous l'avez dit, de seuls artistes de scène, et nous avons calculé une moyenne de 500 $ par an pour des choses comme le site Web et la maintenance de ce site Web. Et nous avons obtenu ce numéro. Et puis cela se situe dans un plus grand marché de l'industrie du divertissement, et c'est 750 millions de dollars. Et cela se situe à l'intérieur du marché de la dotation, qui est bien plus grand. Et cela équivaut à 148 milliards de dollars.

Tapoter:
Je t'ai eu.

Sha:
Et c'est là que l'élément LinkedIn entre en jeu. LinkedIn veut intégrer les deux milliards d'autres professionnels dans le monde qui ne sont pas sur LinkedIn. Et beaucoup de ces personnes ne sont pas des professionnels de l'entreprise, ce qui inclut des artistes de la scène. Et donc il se trouve à l'intérieur de ce marché beaucoup plus grand.

Tapoter:
Et vous avez tout cela du BLS, Bureau of Labor and Statistics, non?

Sha:
Oui.

Tapoter:
Et donc toutes ces informations étaient accessibles au public, et donc vous venez de créer ce TAM ascendant où vous avez dit: «D'accord, voici cette statistique tierce objective, voici combien nous pensons qu'ils dépensent», sur la base de ce que Jenny générait des revenus de ses clients, non? Et puis vous venez de multiplier les deux ensemble.

Sha:
Exactement.

Tapoter:
Impressionnant. Cela a du sens. Nous commençons à terminer ici. J'ai encore quelques questions. Et donc, lorsque la cofondatrice que vous avez choisie possède une expertise dans le domaine, comment résolvez-vous ces conflits lorsque vous pensez peut-être qu'elle ne choisit pas la bonne décision pour la feuille de route du produit? Vous n'avez pas d'expertise dans le domaine. Et donc, je veux dire, il ne peut pas simplement être qu'elle vous surpasse tout le temps, et cela ne peut pas être simplement, eh bien, "Avec une expérience de domaine zéro dans les arts de la scène, je ne suis pas d'accord." Et comment résolvez-vous ces conflits?

Sha:
Ainsi, tout le monde peut se tromper sur chaque théorie de ce qui va fonctionner avec les clients. Et donc essentiellement la façon dont je pense à ce sujet, vous devez tout tester, mais vous devez prioriser ce que vous testez. Et parce que vous travaillez sur des ressources limitées, un temps limité, un argent limité, ces priorités doivent être définies le mieux possible. Et donc dans cet esprit, je pense que vous vous entendez sur les priorités. Et Jenny est la PDG, Jenny prend la décision ultime. Et donc c'est à elle de prendre cette décision, mais elle est aussi le type de personne qui va être ouverte d'esprit sur cette décision. Et donc avec elle, je suis assez confiant que nous parviendrons à un accord sur ces priorités. Et c'est bien si nous nous trompons sur les priorités, nous allons revenir en arrière et réitérer. Et en fait, il est très probable que nous nous trompions aussi.

Tapoter:
J'ai donc entendu quelques choses là-dedans. Premièrement, il y a juste une ouverture dans la mesure où tout ce que nous décidons pour la feuille de route du produit n'est pas une décision finale. Nous allons probablement revenir en arrière et corriger les choses en fonction de ce que dit le marché réel en termes de revenus générés par rapport aux simples entretiens avec les clients. Donc, en partie, "Hé, ce sont des décisions non permanentes." Une partie de ce que j'ai entendu là-bas était également que vous devez d'abord vous mettre d'accord sur les priorités générales plutôt que sur des parties spécifiques de la feuille de route du produit. Donc, si vous convenez tous les deux que «Hé, il est logique que nous abordions l'ensemble du marché des arts de la scène», cela a beaucoup de sens. Par contre, Jenny veut se concentrer uniquement sur le marché du ballet. Eh bien, ce n'est pas ce que nous avons convenu au début. Et donc trouver des fonctionnalités spécifiquement pour ce public peut ne pas avoir de sens. Nous devons aborder l'ensemble du marché, non?

Sha:
C'est donc un très bon exemple. Il y a une entreprise appelée Weebly, un constructeur de sites Web datant de 2006, et tout le monde dans la Silicon Valley dit toujours commencer par un marché de niche. Vous voulez commencer un créneau parce que si vous allez faire quelque chose que quelques personnes aiment vraiment, il est plus facile de le répliquer ailleurs. Mais Weebly, ils n'ont pas commencé de niche, ils ont juste laissé tout le monde …

Tapoter:
Oh vraiment? Ils ont juste dit que nous recherchons tout notre marché en ce moment.

Sha:
Ouais. Et j’ai regardé une interview une fois où ils ont expliqué pourquoi ils ont fait ça, comme pourquoi ne pas lancer une niche? C’est le conseil. Et ils ont dit qu'ils auraient pu lancer un créneau, mais les marchés à créneaux n'étaient pas assez profonds. They had to go the shallow route, which meant they had to go after the bigger group and they learned that only after a little bit of testing.

Tapoter:
And so they did try to go after niche markets, but for whatever reason, they weren’t getting traction for them. So instead of going deep, they went wide.

Sha:
Exactement. Each niche market was asking for too many niche features, and they’re like, “This isn’t going to work.”

Tapoter:
Okay, okay. So the feedback they got was, “Hey, in order to service all of these niche markets, we’re almost going to have to build an individual website builder for that niche market, and that’s not going to scale.”

Sha:
Oui oui.

Tapoter:
And so that’s what forced them or informed them down the road of let’s go wide on this.

Sha:
Exactement.

Tapoter:
And not deep.

Sha:
Exactement. And that’s one of the problems we’re going to face with Stage Time ,too, is do all performing artists want the same thing, or does it differ too much?

Tapoter:
Intéressant. Ouais. And so what’s your initial thinking on that? Will classical singers want something different from operatic singers, they want something different from all of the other performing artists that you could service?

Sha:
Ouais. So there are two pieces of data we have about that. One is from Jenny. She actually designed profiles for administrators and industry professionals, so people who aren’t just performing artists. And those profiles are similar but different. And so we got to see that. And the other is me just asking friends who are actors and asking people in the industry. And it seems like there’s a lot of overlap. It’s all about just media-rich content being presented together with experience. So it seems like that’s a core theme, but so we don’t really know. But right now it seems like it’s certainly possible to incorporate all performing artists.

Tapoter:
Got you. So you mentioned Paul Buchheit earlier, and so I don’t know him, you obviously know him, but I’ve read an article about when he started working on Gmail as a product. And so this is a long way of coming back to your point, but when they started Gmail as a product, they quite literally said, “Hey, we’re not even going to have an address book in there.” And so whenever you email somebody, you just literally have to know what their email is and type it every time. But what they did figure out was, “Hey, people are really starved for a ton of storage.” And so I think they started off with a gigabyte of storage and that blew everybody’s mind.
Now, it’s no big deal, right? A gigabyte of storage actually isn’t that much. But back then it was a huge game changer. And so the thing that I took away from that insight was, Hey, whatever problem you’re solving, it has to be so big and overwhelming that these small things that you don’t have … And really an address book isn’t a small thing. You’ve got to remember somebody’s email address every single time and type out the whole thing. That’s a big annoyance. But having so much storage overcame that. And so what I hear wrapping all the way back to Stage Time is that this rich media, this content that they have, regardless of audience, that’s going to be the thing that really draws people in and that’s the thing you need to focus on.

Sha:
Ouais. Well put.

Tapoter:
Awesome. Cool. My last question is, based upon your experience working with startups and maybe specifically with your experience in Silicon Valley, what’s the single biggest thing folks can do to get better at product-market fit?

Sha:
Build. Just build as fast as possible and test with customers. That would be my opinion of that. You can talk about ideas forever, but until a customer touches the product that you made, you don’t know anything, and you’re not any closer to product-market fit.

Tapoter:
You’ve mentioned that a handful of times, whatever you think now, once it actually gets in front a customer, even if you’ve talked to that customer before, your plan is going to change. Either you misinterpreted what they said or they didn’t fully think through what they were saying. So having a real product for them to work through and to look at and to touch and feel is a big deal.

Sha:
Ouais. Everyone thinks they’re going to be the first-ever tech company in history to get it right on the first try, but it never happens.

Tapoter:
D'accord, d'accord. Ouais. Of course I’m going to hit the nail on the head the first time.

Sha:
Bien sûr.

Tapoter:
Why would I think I’m going to be wrong?

Sha:
Droite.

Tapoter:
Well, that does it for this episode of Like a Glove, the startup podcast about product-market fit. Sha, thanks for coming in today. We appreciate all your insights and your background in tech and working with a domain expertise founder. We appreciate it.

Sha:
Ouais. Thank you so much.

Tapoter:
And if folks want to get in touch with you, what’s the best way for them to do that?

Sha:
Best way is to find me on LinkedIn, or you can go to a workbenchlabs.com and you can contact us through there.

Tapoter:
Workbenchlabs.com or your LinkedIn profile. And for folks out there, how do you spell your name?

Sha:
Yeah, this is going to be hard. So it’s S-H-A-H B-A-N-O. So if you go to LinkedIn and search for Shah Bano, I might be the only one ever.

Tapoter:
Got you. D'accord.

Sha:
So it’s probably easy to find.

Tapoter:
So you’re unique. D'accord. Thank you very much, Shah. We appreciate you coming in today.

Sha:
Yeah, thank you so much.

Tapoter:
Like a Glove est une production de The Mill, un espace de coworking et d'incubation d'entreprises à Bloomington, dans l'Indiana. Notre mission est de lancer et d'accélérer des entreprises à fort potentiel, et notre vision est de devenir le centre du coworking et de l'entrepreneuriat en Indiana. Vous pouvez en savoir plus sur The Mill sur dimensionmill.org. Merci d'avoir écouté et assurez-vous de vérifier tous les lundis pour les nouveaux épisodes.