josh "width =" 640 "height =" 640 "srcset =" https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?w=5500&ssl=1 5500w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?resize=300%2C300&ssl=1 300w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org /wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?resize=1024%2C1024&ssl=1 1024w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh. jpg? resize = 150% 2C150 & ssl = 1 150w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?resize=768%2C768&ssl=1 768w, https: //i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?resize=1536%2C1536&ssl=1 1536w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp -content / uploads / 2020/06 / josh.jpg? resize = 2048% 2C2048 & ssl = 1 2048w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg? w = 1280 & ssl = 1 1280w, https://i2.wp.com/dimensionmill.org/wp-content/uploads/2020/06/josh.jpg?w=1920&ssl=1 1920w "tailles =" (largeur max: 640px) 100vw, 640px "data-recalc-dims =" 1 "/><br />Comme un gant, épisode 11: ce n'est pas censé fonctionner, avec Josh Owens (partie 1)</p>
<p>Tapoter:<br />Bienvenue dans cet épisode de Like a Glove, le podcast de démarrage sur l'adaptation au marché des produits. Je suis votre hôte, Pat East, et nous enregistrons ici dans le studio de podcast de The Mill à Bloomington, Indiana. L'invité d'aujourd'hui est Josh Owens.</p>
<p>Josh:<br />Hé, merci de m'avoir invité.</p>
<p>Tapoter:<br />Oui, merci d'être venu. On apprécie ça. Commençons donc par un peu d'histoire sur vous. Vos deux rôles les plus récents ont été celui de PDG d'une entreprise technologique et de candidat au poste de gouverneur pour l'État de l'Indiana. Parlez-nous donc un peu plus de ces deux éléments.</p>
<p>Josh:<br />Ouais. J'ai donc été impliqué dans la scène technologique à Indianapolis pendant environ une décennie chez Angie’s List, puis One Click Ventures. Et puis j'ai pris une sorte de bref côté pour enseigner à l'Université Butler et ici à Bloomington à IU Economics and Statistics. Et pendant que j'enseignais, je me suis connecté avec une entreprise appelée SupplyKick, et cela faisait environ un an de ses activités en tant qu'entreprise. Je suis entré, je faisais du conseil, mais nous avons rapidement trouvé une sorte de nouveau point de pivot pour l'entreprise sur la plate-forme Amazon. C’est à ce moment-là que j’ai repris cette entreprise. J'ai couru cela pendant environ quatre ou cinq ans.</p>
<p>Et au cours de cette dernière année, je viens de voir, je pense, de gros problèmes systématiques qui n'étaient pas traités en Indiana. Et je pense que de mon point de vue, à la fois dans l'enseignement et dans la gestion des entreprises, je pensais qu'il y avait une sorte d'avenue pour qu'une nouvelle voix se fasse entendre dans notre paysage politique. C’est dans une sorte de voix similaires dans l’Indiana depuis longtemps. Et a donc plongé dans cette opportunité. Et j'ai fait les deux de ce genre en même temps que je quittais SupplyKick. Je savais en quelque sorte que cela allait se produire, que la campagne prenne fin ou qu'elle progresse.</p>
<p>Tapoter:<br />Je t'ai eu. Donc, c'est vraiment intéressant, donc je veux plonger dans les deux et parler de la candidature à un poste de gouverneur comme presque une startup, parce que c'est essentiellement ce que c'est, non? Pas votre startup stéréotypée. Mais je veux commencer par parler de SupplyKick en premier. Donc, avant d'entrer dans les détails, quelle est votre définition de l'adéquation marché-produit? Je commence par tous nos invités pour m'assurer que nous sommes sur la même longueur d'onde.</p>
<p>Josh:<br />Oh, j'aime ça. Je suppose que de mon point de vue, l'adéquation au marché des produits, il y a probablement quatre composantes. Je pense que vous disposez de bonnes fonctionnalités pour votre produit. Je pense que vous avez un public qui se soucie de ce que vous essayez de vendre. Je pense que la clé est que vous devez avoir un modèle commercial qui soit logique pour ce que vous essayez de vendre. Et je suppose que comme la dernière pièce, c'est comme si le marché devait être suffisamment grand pour que ça compte. Et je pense que lorsque vous vous adaptez vraiment au marché des produits, vous avez tous les quatre qui travaillent en harmonie. Vous pouvez probablement le faire fonctionner avec seulement trois d'entre eux, mais vous avez vraiment besoin de tous pour le faire cliquer et le faire se développer vraiment rapidement.</p>
<p>Tapoter:<br />Je t'ai eu. Et donc la pièce du marché est probablement la plus grande pièce pour vous, cela ressemble.</p>
<p>Josh:<br />Je le pense. Je veux dire, de mon point de vue, vous devez vraiment avoir, je pense, un marché qui est passionnant, quelque chose qui est en croissance et quelque chose qui est vraiment assez grand pour y passer du temps. Sinon, vous avez quelque chose qui est génial, mais vous pouvez ne le fais pas vraiment. Vous ne pouvez pas saisir.</p>
<p>Tapoter:<br />Droite. Donc, dans un marché en croissance, le marché vous aide essentiellement à croître par rapport à si vous essayez de croître dans un marché stagnant, il va être difficile de trouver le vent dans le dos dans ce cas.</p>
<p>Josh:<br />Ouais.</p>
<p>Tapoter:<br />Et puis quelles étaient les trois autres choses que vous avez mentionnées, l'une était les fonctionnalités, l'une était le marché, et quelles étaient les deux autres?</p>
<p>Josh:<br />Oui, je pense d'abord avoir les bonnes fonctionnalités pour ce que vous essayez de résoudre. Je pense que le second est d'avoir un public qui se soucie vraiment, c'est important.</p>
<p>Tapoter:<br />Je t'ai eu. Un public passionné que votre produit compte pour eux.</p>
<p>Josh:<br />Ouais. Et je suppose qu'à certains égards, ce sont les premiers à adopter, mais vraiment je pense que vous avez raison dans le mot de «passion», vous devez avoir un public qui se soucie vraiment de ce que vous essayez de vendre dans ce cas. Et puis je pense que la chose qui rassemble tout cela est un modèle commercial qui a du sens pour ce que vous essayez de vendre. Et vous savez aussi bien que quiconque, il existe plusieurs façons différentes de commercialiser. Et cela ne signifie pas qu'il y a, et souvent je pense qu'il y a en fait plusieurs bonnes options, il y a plusieurs options pour vous. Mais vous devez avoir quelque chose qui clique et prend cela d'un simple ensemble de fonctionnalités qui passionnent les gens à quelque chose qui va vraiment pleinement sur ce marché et peut vraiment pénétrer.</p>
<p>Tapoter:<br />Et est logique pour votre public cible en termes de: «Hé, ai-je le budget pour cela? Est-il assez facile pour moi de comprendre? Est-ce que cela a un sens économique pour moi? »</p>
<p>Josh:<br />Oui bien sûr.</p>
<p>Tapoter:<br />Ça a du sens? Parlons donc un peu plus de SupplyKicks. Vous n'étiez donc pas le fondateur, mais vous êtes entré en tant que PDG non fondateur. Et je pense que c'était juste à cette époque où l'ancien PDG, il avait une autre entreprise qu'il commençait, non? Donc, ce genre de choses se passait en même temps. Et donc, avez-vous alors pu vous adapter au marché des produits? Quand tu as commencé comme PDG?</p>
<p>Josh:<br />Non, je pense que c'est la réponse rapide à cela. Donc, une sorte de trame de fond rapide, la société avait démarré en 2013, une sorte de mi-2013. A vraiment commencé comme une entreprise d'arbitrage au détail, achetant des stocks surstockés autour d'Indianapolis et de l'Indiana et vendant à un prix plus élevé sur Amazon et eBay. Et il y a littéralement des millions d'individus, pas nécessairement des entreprises, des individus qui font cela. Et ils avaient grandi jusqu'à une bonne taille, ils vendaient quelques millions de dollars sur la plate-forme, mais les produits qui étaient vendus étaient partout. Il refluait et ne coulait qu'avec la précision de tout ce qui se retirait des affaires ou était en vente dans la région d'Indianapolis à l'époque. Et en conséquence, les marges bénéficiaires étaient partout. Il a donc été difficile de prévoir et de gérer l'inventaire.</p>
<p>Cela étant dit, j'avais beaucoup d'expérience sur la plate-forme Amazon et, évidemment, la plate-forme Amazon était un marché géant et absolument énorme. Et tout ce que nous voyions avec Amazon, c'est qu'ils continuaient à mettre plus de ressources sur le marché par rapport à leur moteur de vente au détail. Et c'était donc la partie excitante. Et je pense que la deuxième chose qui cliquait à ce moment-là, lorsque je commençais à reprendre l'entreprise, était que nous la regardions et disions: "Hé, nous sommes en compétition. Vendre contre des marques, vendre leurs produits. » Soit parce que nous sommes en liquidation, soit pour une remise. "Et nous vendons en fait ces marques sur leurs propres produits."</p>
<p>Tapoter:<br />Oh vraiment? Oh, je ne m'en rendais pas compte. Wow, c'est un excellent modèle commercial.</p>
<p>Josh:<br />Ouais. Et donc nous avons commencé à regarder autour de nous et à dire: "Eh bien, hé, nous sommes en fait dans une situation où ces marques ont clairement besoin d'aide pour vendre sur la plate-forme Amazon." Et c'était la pépite de l'idée. Maintenant que 2015 entre en 2016, en y repensant, il était très évident à l'époque que ce que nous construisions était une société de solutions de vente au détail. Mais à cette époque, ça ne ressemblait pas vraiment à ça. Cela ressemblait à: "Hé, nous devons construire une technologie pour maximiser sur la plate-forme Amazon." Nous ne savions pas trop à qui parler en ce qui concerne le type de marques, puis au sein de ces marques, était-ce le directeur des ventes? Était-ce le responsable du commerce électronique? C'était le PDG?</p>
<p>Mais ce qui s'est finalement produit, c'est que nous avons orienté l'entreprise vers la vente directe avec les marques. Des produits donc rechargeables, en se débarrassant de la partie d'arbitrage de l'entreprise et en ayant une solution de vente au détail complète. Et si efficacement, nous gérions leur publicité organique, toute leur commercialisation, toute leur publicité payante sur la plateforme, tout leur service client, puis toute leur logistique. Et si vous assemblez ces quatre pièces, vous avez effectivement un grand magasin sur le centre commercial Amazon. Et donc nous nous sommes retrouvés avec un modèle très old-school qui fonctionnait vraiment dans un endroit où les marques avaient besoin de beaucoup d'expertise et de beaucoup d'aide supplémentaire. Et c'est vraiment là que nous trouverions cet ajustement sur le marché des produits.</p>
<p>Tapoter:<br />Vous avez donc pris une entreprise qui était vraiment à la merci d'une sorte de marché d'Indianapolis en termes de: "D'accord, voici ce que nous pouvons acheter." Et peut-être qu'il y avait une raison pour laquelle il était disponible à l'achat, non? Peut-être qu'ils en avaient acheté trop, ce qui n'est peut-être pas nécessairement une mauvaise chose, mais peut-être que personne ne le voulait, ce qui n'est probablement pas un excellent moyen de continuer à créer une entreprise. Et donc vous avez pris les bonnes parties de cette entreprise, ce qui semble être principalement la connaissance du commerce de détail, mais spécifiquement Amazon et vraiment comprendre comment cela fonctionnait et avait un marché sur Amazon et cette plate-forme. Et il continue de croître comme tout e-commerce, mais il a certainement une part de marché importante. Et vous avez pris toutes ces choses et vous avez dit: "D'accord, comment pouvons-nous commencer à faire évoluer cette entreprise?" Et vous en avez retiré toutes les mauvaises choses. Et donc vous avez vraiment construit une entreprise de solutions de vente au détail complète, un grand magasin sur le centre commercial Amazon. Et c'est la version actuelle de SupplyKick maintenant.</p>
<p>Josh:<br />Ouais. Non, tu as tout à fait raison. Et je pense que ce n'est qu'au fil du temps que nous avons vraiment vu ce début se développer. Il était assez évident que les marques avaient besoin d'aide sur cette plate-forme. Et je le compare à un centre commercial où vous pourriez vous rendre aujourd'hui. Il y a des grands magasins d'ancrage dans ce centre commercial, vous pourriez avoir des marques qui ont pu se vendre, elles ont leur propre magasin créé. Mais ensuite, si vous entrez dans ce Nordstrom ou ce Macy's, vous verrez probablement la même marque y vendre également. Et il s'agit vraiment de pouvoir trouver ces clients dans ce centre commercial, si vous prenez simplement cette analogie physique et que vous la faites exploser pour devenir le plus grand centre commercial numérique d'Amérique du Nord, cette même dynamique a toujours lieu. Et je pense que heureusement, nous étions au bon endroit au bon moment, mais ensuite nous avons été assez intelligents pour voir ces dynamiques commencer à jouer et courir après celles-ci aussi rapidement que possible.</p>
<p>Tapoter:<br />Et c'est donc une entreprise remplie par Amazon, une entreprise FBA, c'est le genre de terme commun en ligne. Et donc y avait-il beaucoup d'entreprises FBA lorsque SupplyKick a fait ce pivot, ou étiez-vous un des premiers à commencer à voir que vous pouviez créer une entreprise réelle autour de cela?</p>
<p>Josh:<br />Oui, il y avait une tonne d'entreprises et de particuliers utilisant le FBA, rempli par Amazon, ces installations d'Amazon à travers les États-Unis. Il y a des tonnes d'entreprises qui les utilisent et des particuliers, mais ils étaient extrêmement inefficaces pour les utiliser. En effet, ce que fait Amazon, c'est qu'ils ont essentiellement des frais fixes, environ 15% pour la vente sur la plate-forme Amazon. Et puis, si vous utilisez les installations de traitement des commandes, qui peuvent varier entre 10 et 20% des coûts du produit, en fonction de la vitesse à laquelle vous tournez le produit, de la quantité de stock dont vous disposez, de votre efficacité à vendre ce produit, et à quel point vous gardez ce bon produit en stock, la variation, les stratégies, tout ce genre de choses.</p>
<p>Il s'avère que nous sommes devenus des experts dans ce domaine parce que nous vendions beaucoup de matériel, beaucoup d'outils, beaucoup d'articles de forme étrange qui sont assez chers. Et nous avons donc dû devenir très bons dans la composante expédition de cela et pouvoir utiliser les installations d'Amazon était en quelque sorte une grande composante. Ce n'est que je pense, probablement après un an et demi dans ce pivot, que nous avons vraiment compris que c'était en quelque sorte le grand "Aha!" moment que nous avions eu. En y repensant, nous étions juste beaucoup mieux que beaucoup d'autres à être vraiment efficaces dans ces installations. Et donc, alors qu'il y avait une tonne d'individus et d'entreprises différents, des concurrents les utilisant, nous courions vraiment beaucoup plus vite qu'eux, à la fois dans la façon dont nous transformions le produit et dans la façon dont nous gérions efficacement et efficacement le capital de cet inventaire.</p>
<p>Tapoter:<br />Votre ajustement au marché des produits n'était pas seulement: «Hé, nous savons comment créer cette solution de vente au détail pour vous. Mais pour ces articles aux formes étranges, nous sommes mieux à les commercialiser, à les retourner, nous sommes mieux à les satisfaire que les autres qui faisaient ça. " Il y avait donc beaucoup d'inefficacités sur le marché, comment avez-vous trouvé cette idée? Je veux dire, vous avez dit avec le recul, d'accord, vous l'aviez, mais quelle série d'événements vous a conduit à cette idée?</p>
<p>Josh:<br />Nous allions donc très tôt à des salons professionnels, et nous avions des conversations avec des marques lors de ces salons, pour leur poser des questions sur leur stratégie Amazon. Ils discutaient probablement avec 15 ou 20 entreprises différentes de leur stratégie Amazon. Donc, même si c'était la chose la plus importante qu'ils essayaient de comprendre à ce moment-là, soit parce que cela avait un impact sur leur distribution nationale, soit qu'ils essayaient en fait d'évoluer sur la plate-forme pour gagner plus d'argent, c'était une sorte de ces deux situations. Donc, au début, nous avons eu des conversations directes avec ces marques, ce qui nous a vraiment aidés à obtenir de très bonnes informations sur ce dont les marques avaient besoin et ce qui comptait le plus pour elles. Et cela revient presque toujours à la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Qui avait accès à leurs produits et efficacement, qui vendait leurs produits. Ils voulaient plus de contrôle, et ils voulaient généralement que le prix sur Amazon corresponde à ce qui était vendu dans leurs magasins, pas 20% plus bas.</p>
<p>Nous avons donc eu beaucoup de marques de cette façon, et c'était vraiment de notre part d'écouter ces clients et d'être très réactifs à cela. La deuxième chose était très tôt, j'avais une prime élevée à vouloir faire croître cette chose assez rapidement parce que nous avons vu la taille du marché Amazon, et donc nous savions que si nous pouvions travailler avec suffisamment de marques, nous pourrions devenir très gros très rapidement . Et nous l'avons fait, nous avons été l'une des entreprises à la croissance la plus rapide de l'Indiana pendant trois ou quatre années consécutives.</p>
<p>Tapoter:<br />Félicitations d'ailleurs. Ce n’est pas une mince affaire.</p>
<p>Josh:<br />Ouais, non, je l'apprécie. Et c'est en partie parce que nous sommes dans un gigantesque marché en pleine croissance. Et donc une partie de cela était juste que nous avions des vents arrière qui nous aidaient à avancer. Mais nous avons pris une décision très intelligente très tôt. Si je reviens à cette analogie de la vente au détail, tout ce qui ressemble à une vente au détail de briques et de mortier à l'ancienne vous dirait de vous spécialiser, d'être un REI ou un Dick's Sporting Goods ou un Macy's avec des vêtements ou Nordstrom avec des trucs haut de gamme. Mais le marché d'Amazon est complètement différent. Ce n'est pas un certain type de client qui va sur la plateforme Amazon.com, non? En fait, vous avez pratiquement tous les États-Unis, toute l'Amérique du Nord, et ils y vont et ils recherchent des choses spécifiques. Et donc, parce qu'il est axé sur la recherche, Amazon se ressemble effectivement, peu importe ce que vous essayez d'acheter. Et donc ce que nous essayions de théoriser et de comprendre au début était: «Eh bien, est-ce vrai aussi sur le backend? Est-il vraiment vrai que vous n'avez pas besoin d'avoir une expertise spécialisée dans différentes catégories de produits? "</p>
<p>Tapoter:<br />Oh intéressant. Yeah Yeah.</p>
<p>Josh:<br />Et nous avions déjà un peu d'expérience avec cela parce que nous avions des affaires d'arbitrage. Et donc nous vendions un tas de trucs au hasard, non? Je veux dire, c'était un peu partout. Comme j'aime à le dire, cela n'a pas vraiment d'importance sur Amazon si vous vendez des portes de grange ou des sièges bébé, le backend d'Amazon est exactement la même chose. Et je pense que c'était la chose intelligente que nous avons trouvée très tôt et nous avons pu nous pencher rapidement. Et à cause de cela, nous ne nous sommes pas artificiellement contraints à une certaine catégorie ou un certain type de produit. Je pense que nous l'avons intelligemment vu sur la plate-forme Amazon, car elle est axée sur la recherche et parce que tout était tellement normalisé, il s'agissait vraiment de rechercher autant de produits que possible sous gestion, au lieu d'être les experts de cette certaine catégorie. Parce qu'il n'y a pas d'effet de suivi sur tous les fournisseurs de camping et, je ne sais pas, tous les fournisseurs de kayak ou quelque chose comme ça. Ce sont des marchés complètement différents sur la plate-forme Amazon alors que dans un espace physique, ce n'est pas le cas.</p>
<p>Tapoter:<br />Il n'y a aucun avantage à avoir tous ces fournisseurs de camping ou fournisseurs de kayak, quels qu'ils soient, car toutes les différentes personnes qui vont sur Amazon, ce ne sont pas exclusivement les amateurs de kayak, non? Lorsque vous allez sur Amazon, beaucoup de gens se réfèrent à Amazon comme moteur de recherche parce que les gens y vont littéralement juste pour chercher des trucs, ou ils iront sur Google et taper "produit XYZ Amazon" parce qu'ils savent qu'Amazon est susceptible de venir de toute façon au sommet des résultats. Et vous avez donc vraiment raison, c'est presque tous les types d'acheteurs en Amérique du Nord et aux États-Unis qui sont sur Amazon. Et donc cela n'a vraiment aucun sens dans ce cas de se concentrer sur un type particulier de client.</p>
<p>Josh:<br />Ouais. Et ce n'était pas évident en 2016, 2017, c'était que nous étions en partie chanceux, nous prenions en partie un risque calculé. Et il s'avère que notre théorie de l'affaire était juste, et nous avons pu courir après cela assez rapidement. Et à cause de cela, cela nous a certainement aidé à nous développer beaucoup plus rapidement que nous ne l'aurions fait autrement.</p>
<p>Tapoter:<br />C'est génial. C’est une histoire vraiment cool. Et une dernière question sur SupplyKick avant de passer à la candidature au poste de gouverneur. Donc, en tant que PDG non fondateur, je pense que beaucoup n'auraient pas senti qu'ils avaient le leadership moral pour apporter certains de ces changements. La société, telle que la construit ce PDG fondateur, est en quelque sorte la société, et ils ont juste l'impression de pouvoir apporter des changements sur les bords. Et donc ce qui était différent dans votre situation où vous avez dit: "Hé, nous pouvons faire ces pivots parfois gros ou parfois petits, mais des pivots significatifs, en cours de route." En quoi votre situation était-elle différente où vous pensiez pouvoir faire cela?</p>
<p>Josh:<br />Eh bien, c'est probablement en partie ma personnalité. Si je fais quelque chose, nous allons courir après aussi vite que possible. Et j'ai aussi juste une théorie générale des affaires, qui n'est pas censée fonctionner. Il y a tellement de compétition là-bas, c'est tellement difficile, que vraiment vous jouez déjà avec une main perdante. Donc, lorsque vous trouvez quelque chose qui prend réellement place, lorsque vous êtes en mesure de trouver cet ajustement produit-marché ou cet ensemble de clients qui sont vraiment passionnés ou que vous résolvez réellement un problème qui est vraiment nécessaire sur un marché, vous avez presque une responsabilité de courir après aussi vite que possible. Et je pense que je prends cette attitude à peu près tout.</p>
<p>Donc, certainement une bonne quantité de conversations avec le conseil d'administration, le fondateur, ce genre de conversations qui ont été utiles en cours de route. Mais non, je pense que nous nous sommes fixés un objectif audacieux, car le marché était suffisamment grand pour le justifier, et nous sommes allés après. Et je pense que de mon point de vue, je pense qu'il y a évidemment une valeur qu'un fondateur apporte à une entreprise en ce qui concerne la vision et l'idée ultime, mais en quelque sorte par définition, construire une entreprise, faire évoluer une entreprise, cela doit être plus grand que vous en tant qu'individu.</p>
<p>Et donc je pense en fait qu'il est vraiment précieux pour les entreprises de recruter, à un stade précoce, d'excellents opérateurs, que ce soit dans un rôle de PDG ou de chef de l'exploitation ou quelle que soit la bonne combinaison. Mais vous voulez vraiment amener des gens qui peuvent comprendre les grandes lignes de cette vision, mais ensuite l'amener à 10 fois cette vision et être capable de courir après. Et cela prend une bonne gestion, cela nécessite de pouvoir constituer une équipe, cela nécessite de pouvoir pivoter très rapidement lorsque le monde change. Et parfois, lorsque vous avez un opérateur extérieur, vous pouvez en fait pivoter un peu plus vite parce que je ne suis pas tombé amoureux de cette idée initiale.</p>
<p>Tapoter:<br />100%.</p>
<p>Josh:<br />Ce dont je suis tombé amoureux, c'est d'essayer de faire grandir la chose aussi gros que possible. Et je pense que c'est parfois là que les entreprises peuvent prendre un peu de côté quand il y a trop d'adhésion à la vision du fondateur. Encore une fois, beaucoup de choses sont vraiment saines, mais quand cela devient un peu trop d'idolisation de ce fondateur, comme vous le voyez souvent dans la Silicon Valley, ce genre de choses, je pense que c'est parfois là que l'entreprise va un peu mal et vous n'êtes pas concentré sur ce qui est réellement l'objectif final, qui est de grandir aussi grand que possible.</p>
<p>Tapoter:<br />Pour développer l'entreprise, aider vos clients, créer des opportunités pour vos employés, créer des opportunités pour tout le monde.</p>
<p>Josh:<br />Pour la communauté. Oui exactement.</p>
<p>Tapoter:<br />Donc, dans votre cas, c'était un peu, hé, c'est juste votre personnalité, donc vous voulez vraiment courir les choses. Et c'était un peu de "Hé, je vais avoir quelques conversations avec le fondateur pour m'assurer que" D'accord, ouais, tu es le fondateur. " Il y a donc un respect sain pour cela, mais aussi: "Assurons-nous que nous sommes sur la même longueur d'onde, et c'est la direction que je veux prendre en tant que PDG." Comme est votre droit en tant que PDG, non? Cela fait partie de votre description de poste. Mais en partie, c'était en quelque sorte votre conviction que chaque type d'entreprise a une main perdante pour commencer, et vous devez faire suffisamment d'ajustements en cours de route pour gagner la journée pour vos clients.</p>
<p>Josh:<br />Ouais, non, je pense que c'est exactement ça. Et je pense que lorsque vous avez cette perspective, pas seulement sur les affaires, mais sur la vie, je pense que cela vous donne ce feu pour vraiment aller après. Et de mon point de vue, je ne considère pas cela comme négatif. Je vois ça comme un défi, comme un positif, c'est comme si c'était comme ça que je le voyais, alors c'est une très bonne situation de pouvoir dire: «Qui d'autre puis-je amener pour essayer de changer ça? dynamique? Et comment pouvons-nous être plus créatifs pour déjouer nos concurrents ou créer une tranche de marché un peu plus grande que celle qui existait le dernier jour? » Et je pense qu'au moins de mon point de vue, cela a toujours été payant pour moi. Donc, je suis au moins resté avec lui jusqu'à présent.</p>
<p>Tapoter:<br />Impressionnant. Très cool. Josh, merci d'être venu sur le podcast aujourd'hui. J'apprécie beaucoup. Si les gens veulent vous contacter, quelle est la meilleure façon de le faire?</p>
<p>Josh:<br />Ouais. Vous pouvez me trouver sur, je suppose, les médias sociaux car je pense à peu près tout, ce serait @joshuadowens. N'hésitez pas à contacter Twitter, Instagram, n'importe quoi entre les deux.</p>
<p>Tapoter:<br />Impressionnant. Merci beaucoup. Je vous en suis reconnaissant.</p>
<p>Josh:<br />Cool. Je vous remercie.</p>
<p><em>Like a Glove est une production de The Mill, un espace de coworking et d'incubation d'entreprises à Bloomington, dans l'Indiana. Notre mission est de lancer et d'accélérer des entreprises à fort potentiel, et notre vision est de devenir le centre du coworking et de l'entrepreneuriat en Indiana. Vous pouvez en savoir plus sur The Mill sur dimensionmill.org. Merci d'avoir écouté et assurez-vous de vérifier tous les lundis pour les nouveaux épisodes.</em></p>
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